Pe 30 martie 2022, la Hotel Marmorosch din București și online, pe platforma MyConnector, a avut loc cea de a patra ediție a evenimentului CFO Conference, organizată de BusinessMark. Evenimentul a reunit peste 200 de speakeri și participanți, prezenți atât virtual, cât și ”in-person”. Am vorbit despre digitalizare, despre rolul în schimbare al CFO-ului, despre upskilling, despre leadership și cultură organizațională. Ne- am uitat la contextul internațional, la situația pieței, la oportunități și riscuri, la noutățile legislative și perspectivele pentru perioada următoare. Încercăm să facem un rezumat al discuțiilor în cele ce urmează. Înregistrarea conferinței este disponibilă on demand pe site-ul nostru.
ADRIAN SECOLOF, Head of FP&A EuMEA, Nufarm | Business Coach a deschis evenimentul aducând în discuție importanța culturii organizaționale într-un proces de schimbare, precum digitalizarea: ”Digitalizarea este un proces costisitor și relativ ușor de realizat. Ce este greu este schimbarea culturii organizaționale. Cultura organizațională este un sistem de valori și convingeri care guvernează cum se comportă oamenii în cadrul organizației. Nu este o singură persoană care poate schimba o cultură organizațională, dar poate fi schimbată doar de sus în jos, începând cu liderul companiei. Încrederea este în mijlocul relaționării din cadrul companiei.
De ce este schimbarea grea? 70% din programele de schimbare nu reușesc, eșuează deoarece oamenii sunt rezistenți la schimbare, iar nici managementul nu o încurajează cu adevărat.
Directorul financiar poate ajuta la eliberarea oamenilor pentru a se concentra pe activități strategice, prin digitalizare. De asemenea, poate ajuta la schimbarea culturii organizaționale, prin responsabilizarea oamenilor și oferirea de autonomie.”
GUILLAUME MACCZAK, Consulting CFO & GBS Services Associate Partner, EY România a prezentat rezultatele studiului EY CFO Imperative Study, ediția 2022. Printre concluziile expuse de Guillaume:
”Optimizăm valoare, adică avem programe de reducere a costurilor prin care încercăm să obținem cât mai mult cu ceea ce avem. Cum am putea avea ceva ce nu e un program de reducere a costurilor, ci e în ADN-ul firmei? Cum ar putea CFO-ul să creeze valoare pentru companie? Din studiul nostru, poziția directorului financiar din România nu este atât de întărită ca a celor din lume. Există un decalaj între România și țările occidentale.
Începem să vedem interes în ceea ce privește datele. Directorii financiari sunt interesați de date, dar nu sunt deținătorii deplini ai datelor. Cum se pot utiliza acestea pentru a impulsiona procesul decizional? Am constatat o accelerare a investițiilor în perioada COVID, am mers repede cu digitalizarea funcțiilor financiare, dar am uitat de oameni, poate că ar trebui să ne întoarcem la ei.
COVID a accelerat digitalizarea, dar nu există prea mult sprijin pentru echipele de producție, cu toate că aceste persoane și-au schimbat modul de lucru. Întrebarea este cum îți poți optimiza costurile și să creezi profitabilitate. Trebuie modificat modul de a face business. Felul în care ne percem angajații. Uneori știm că oamenii pleacă, dar nu avem o explicație prea bună. Știm, totuși, că există anumite profiluri care pot fi acoperite pe piață, dar nu există în cadrul universităților departamente de studiu pentru anumite specialități.”
Într-o notă mai tehnică, CRISTINA SĂULESCU, Partner, Cabot Transfer Pricing a vorbit despre Prețurile de transfer în 2022, punând accent pe noutăți și implicațiile acestora: ”În perioada 2021 – 2025, termenul de depunere al declarației anuale de impozit pe profit, respectiv de întocmire a dosarului de prețuri de transfer de către marii contribuabili care au această obligație anuală, este decalat, de la 25 martie la 25 iunie. Întrebarea care se pune este: firmele încadrate în categoria marilor contribuabili doar începând cu 1 ianuarie 2022, au obligația întocmirii anuale a dosarului începând cu ce an? 2022 pentru tranzacțiile din 2021? sau 2023 pentru tranzacțiile din 2022? Părerea noastră este că doar de anul viitor o să am obligația să întocmesc dosarul anual. Deocamdată, însă, nu este nimic oficial.”
Lărgind discuția despre digitalizare prin introducerea de detalii în privința implementării, ALEXANDRA LUCESCU, General Manager, SoftOne România a subliniat rolul de lideri ai digitalizării pe care directorii financiari îl au: ”Directorii Financiari conduc procesul de transformare digitală. Din experiența noastră, din implementările pe care le-am făcut, am identificat trei nevoi pe care directorii le au. Agilitate. Agilitate pentru că volumul de date este infinit mai mare. Reziliența este cuvântul cheie pentru supraviețuire. Dacă transformarea digitală părea opțională, acum nu mai putem pierde trei ore cu procesarea unei facturi, de exemplu. Eficiență. Totul se traduce, în final, în reducere de costuri, creșterea profitabilității. Am văzut că digitalizarea este partea ușoară din procesul de schimbare. Cred că primul pas este schimbarea organizațională. Să implementezi un ERP înainte înseamnă că aceasta va deveni un coșmar pentru oameni. Schimbarea trebuie să fie mai întâi la nivel organizațional și apoi la nivel de tehnologie.
Beneficiile Soft1 Cloud ERP pentru CFO sunt: optimizarea operațiunilor financiare, îmbunătățirea colaborării și a planificării, raportare avansată, decizii operaționale mai rapide, creșterea performanței de business, conformitate cu reglementările fiscale.”
Rolul CFO-ului ține și de identificarea oportunităților de dezvoltare printr-o bună informare și analiză a pieței, a menționat IULIAN SORESCU, Partner, State Aid Expert, Noerr: “Cum putem finanța posibilitățile de creștere a companiilor? <<Firma mea este constantă>>, spun uneori companiile. Dar aceasta este perspectiva unui CFO care își petrece mare parte din timp pe activitățile de rutină. Un CFO care analizează bine piața poate să vadă oportunități. Spre exemplu, în contextul Ucraina unde multe companii își cresc capacitatea de producție pentru e prelua din producția ce se realiza în zona Ucraina-Rusia. Rolul delegațiilor este de a se asigura că totul merge bine în local, dar și să analizeze oportunitățile locale, cum poate crește business-ul. Un CFO poate contribui aici. Un <<smart CFO>> poate veni cu această perspectivă informată despre sursele de finanțare pentru dezvoltare.”
În finalul primei sesiuni, MIHAELA BUCUR, Director Financiar, Auchan România a subliniat evoluția pe care departamentele financiare au înregistrat-o în ultimii ani în privința procedurilor și modului de lucru, dar și efectele la nivel de resurse umane: “Acum 20 de ani, când mi-am început cariera, aveam multe hârtii, comenzi, chitanțe, OP-uri ce trebuiau sortate, făcute de mână. Așa au fost 10 ani. Apoi, am început să văd transformare. Noi am fost angrenați în schimbare. Avem chiar și alt limbaj. Vedem deja o transformare a meseriilor noastre. Bineînțeles, cred că este doar începutul. Avem milioane de tranzacții care se transformă în date și, din păcate, doar 1% din aceste date sunt transformate în beneficii pentru companie. În acest context de piață, cu ascensiune accelerată, și meseriile noastre se schimbă. Migrăm de la specialiști financiari către adevărați parteneri de afaceri. Specialiștii financiari își alocă cu 19% mai mult timp pentru activități cu valoare adaugată decât acum 10 ani. Adică planificare și analiză financiară, acompanierea echipelor de business în anumite proiecte, trezorerie, cash forecast, controlling, audit de risc și conformitate. Departamentul financiar al viitorului are trei roluri principale: livrarea în timp real de informații financiare, minimizarea erorilor umane, activarea vitezei în fluxurile de lucru și în procesul decizional.
De ce s-au adaptat departamentele financiare atât de bine în perioada restricțiilor impuse de pandemie, s-a întrebat în continuare OANA CIOBANU, Director & Partener, ELEVATHOR: ”Trebuie să vorbim de complexitatea rolului managerului financiar. Vorbim de a asigura o relație cu sens între oameni și cifre. Atunci când vorbim de cifre, ele ne dau transparență, control, putem măsura, putem fi mai buni. Oamenii au competențele necesare pe care tehnologia nu le poate înlocui deocamdată.
În timpul pandemiei, departamentele financiare, alături de cele de IT, s-au adaptat mult mai bine. Care sunt secretele? În departamentele fianciare sunt specialiști care pot deveni rapid autonomi, deci au putut lucra remote mai ușor. De asemenea, au activități bine definite, au avut indicatori măsurabili care existau și înainte, deci a fost ușor remote. Oamenii din Finance au nevoie să se concentreze, să nu greșească, lucrul de acasă le-a permis să lucreze într-un mediu propice, deci oamenii au acceptat mai ușor lucrul de acasă. Activitățile specifice la sediu s-au făcut prin rotație. Vorbim și despre disponibilitatea către automatizare. Dincolo de departamentele de IT, departamentele financiare, lucrând cu atâtea date, au fost preocupate de automatizare și ușurarea muncii. Lucrul acesta a ajutat foarte mult în pandemie. CFO-ul a fost și va fi un promotor al automatizării. Din experiența mea, managerii financiari sunt foarte preocupați de asta, de a mări viteza de procesare a informației.”
IONUT GRAMA, Director Central Eastern Europe & Turkey, Kyriba și JOHN VINCENT, Presales Manager EMEA Emerging, Kyriba au vorbit despre Optimizarea Trezoreriei prin digitalizare și au făcut un demo pentru a ilustra cum instrumentele propuse de Kyriba funcționează. ”Cash culture și informații real time. Kyriba se concentrează pe aceste două concepte. Sunt câteva puteri pe care le putem dobândi la nivel de cash, iată: Puterea de a cunoaște Cash-ul, Puterea de a vizualiza Cash-ul, Puterea de a prognoza Cash-ul, Puterea de a muta Cash-ul, Puterea de a eficientiza Cash-ul. Kyriba răspunde, practic, la 5 întrebări fundamentale: Cât cash am la dispoziție? Unde este cash-ul? Cât cash voi avea nevoie în viitor? Cum pot să eficientizez poziția? Unde și cum transfer cash? Riscurile pot fi gestionate, și aici intervenim și ajutăm.”
În parte a a doua a evenimentului, ALEXANDRU NOMICOS, Director Financiar, Bergenbier, ADRIANA MATACHE, Director General Adjunct si CFO Allianz-Tiriac Asigurari, ANDREEA ARTENIE, Managing Partner, Artenie, Secrieru & Partners, ADRIAN TUDOSCĂ, Regional Finance Director–Healthcare & Diagnostic Services, Medicover România & Diagnostic Services, Medicover SEE, EMILIAN TRĂSNEA, CFO, Alliance Healthcare Romania, IOANA BIRTA, CFO, TeraPlast Group și DIANA SIPOS, CFO, Atos România s-au reunit pentru discuții într-un panel moderat de Daniel Drăgan, Managing Partner, BusinessMark.
Discuțiile au pornit de la ideea de leadeship la nivelul departamentelor financiare: ”Un lider e acea persoană care își valorifică echipa pe care o conduce. Liderii adevărați nu creează adepți, ci alți lideri. Un lider are tăria să acționeze și își asumă efectele. Acționează și motivează, creează acea viziune care îi motivează și pe ceilalți. În plus, un CFO e foarte motivat să atingă obiectivele companiei. El trebuie să creeze un mediu de calm și echilibru. Un CFO are mereu un plan B sau chiar C la dispoziție. În timp, CFO-ul a venit mult mai aproape de client. Apoi, este implicat în transformarea digitală pentru că înțelege că procesele actuale sunt vechi, iar pentru a rămâne relevant trebuie lucrat cu datele care sunt mult mai multe. Sunt mai multe tipuri de date- date financiare și calitative. Cred că CFO-ul ar trebui să împingă în departament utilizarea și de aceste date nefinanciare.” , a spus ALEXANDRU NOMICOS.
ADRIANA MATACHE a atras atenția asupra schimbării rolului CFO-ului din unul ”retrospective” în unul ”prospective”: ”Rolul CFO-ului s-a mutat în zona de anticipare a evenimentelor și a impactului riscurilor. În asigurări suntem specialiști în a vedea riscurile și a anticipa impactul. Aria financiară este un motor în zona de transformare. Asta s-a întâmplat mult în ultimii doi ani, când transformarea a fost evidentă, iar aria financiară a făcut un pas înainte și a arătat organizației care e direcția. Aria financiară este mult mai implicată la orice decizie luată la nivel de companie. Tema datelor este veche. Ne concentrăm în ultima vreme pe cât de rapid sunt acestea accesibile pentru noi. Acum vrem să le extragem rapid. Apoi, cum folosim aceste date pentru a prezice viitorul? Avem modele analitice pentru a face prognoze mai bune pentru viitor. Pentru a putea gestiona resursele unei companii în mod corect trebuie să cunoaștem foarte bine procesele și modul de organizare al companiei. Trebuie să înțelegem ce este în spate pentru a gestiona resursele.”
În aceeași notă, ADRIAN TUDOSCĂ a punctat: ”Am făcut schimbarea din <<retrospective looking>> în <<prospective looking>>. Noi suntem un lanț la nivel organizațional. Nu este un clișeu. Ar trebui să facilităm o interacțiune corectă și să ajutăm la o interpretare corectă a tuturor scenariilor. Guvernanța vine în atribuția CFO-ului și este un pilon important.
Cred că multe companii din România au pierdut startul în procesul automatizării. Acum 10-15 ani multe companii explorau shared service-ul. România devenea un hub la acest nivel. Gândirea short term ne-a împiedicat să luăm niște decizii mai din timp. Business-urile noastre s-au dublat în ultimii ani, timp în care departamentul financiar a rămas oarecum stabil. Am reușit să automatizăm multe din activitățile redundante. Cu aceeași structură de cost și de personal reușim să gestionăm un business de două ori mai mare printr-o investiție ce ține mai degrabă de igienizare, efectiv. Dintr-un exercițiu financiar rece, multe companii au ratat startul.
Unul dintre rolurile noastre active ar fi să promovăm utilizarea datelor în companie. Apropo de data, datele sunt total nefolositoare dacă nu știm operațional ce se întâmplă. Mergeți în magazine, în depozite, peste tot pentru a înțelege procesele, ieșiți din birou.”
Despre colaborare, cunoașterea proceselor și date concrete a vorbit și EMILIAN TRĂSNEA: ”De la administrație-execuție am migrat către zona de strategie. Zona de management al riscului care este fundamentală pentru contextul actual. Noi analizăm toate direcțiile de acoperire a riscului. Zona de comunicare este foarte importantă la nivelul rolului CFO-ului. Pentru mine fundamental a fost să inspir modul de operare a farmaciilor. Mi se pare normală această interacțiune între noi și partenerii cu care lucrăm. Deviza mea este: a nu măsura este a nu ști. Pe mine m-a uimit când am fost într-un depozit pharma acum ceva ani și am văzut că oamenii măsoară pașii. Când discut de remodelarea proceselor, rolul datelor, al interpretării acestora este să pot trage concluzia potrivită. Ce mi se pare important în zona de HR este faptul că am mutat abordarea verticală spre una orizontală unde am dislocat oameni din structura financiară în diverse zone pentru a trage niste concluzii, spre a înțelege și spre a cuantifica. Oamenii au apreciat că au fost implicați în procesele companiei.”
Același aspect al importanței cunoașterii proceselor interne pentru o bună comunicare și îndeplinire a rolului startegic pe care un CFO îl are a vorbit și IOANA BIRTA. De asemenea, la nivel de HR, ea a subliniat importanța auto-îmbunătățirii și dezvoltării aptitudinilor cu valoare adăugată: ”Rolul CFO-ului este unul strategic. Eu mă bucur de mai multe responsabilități. Noi, specialiștii financiari trebuie să comunicăm eficace. Pentru a explica eficace, trebuie să ai cunoștințele din spate.
Digitalizare înseamnă simplificare prin înlocuirea unor resurse. Noi am avut procesul de digitalizare cu mult înainte de pandemie. Cultura paperless e deja de mult timp implementată. Digitalizarea este o oprtunitate și o amenințare, dar este necesar să învățăm și să ne îmbunătățim pe skill-urile cu mai mare valoare, pentru că cele standardizabile au fost înlocuite, automatizate. Trebuie să ne îmbunătățim în continuu și să aducem valoare adăugată.”
Despre implicarea CFO-ului la nivel de resurse umane a vorbit și ANDREEA ARTENIE: “Fără îndoială Directorii Financiari ar trebui să fie implicați activ în managementul resurselor umane al unei companii, întrucat fără alocarea de resurse financiare, în mod coerent și pe termen mediu și lung, într-o strategie la care și Directorii Financiar ar trebui să contribuie substanțial, nu consider că putem vorbi despre strategia și management-ul talentelor.
Dintre multitudinea de direcții aferente zonei de discuție propusă, ea insăși foarte amplă, aleg două teme în care implicarea Directorilor Financiari este în opinia mea, esențială: (i) Performance management, cu ale sale discipline ce privesc politicile de reținere și recompensare a talentelor și aria de dezvoltare a noii generații de lideri; și (ii) Programele de tipul stock option plan, de altfel singurul mecanism recunoscut legislativ menit să ajute la reținerea și fidelizarea angajaților cheie.”
Despre importanța digitalizării, dar și despre procesul de lucru cu datele, de gestiune a acestora a comentat DIANA SIPOS: ”Rolul CFO-ului în digitalizare este foarte mare. Noi avem acces rapid la noile tehnologii. Rolul CFO-ului este de a fi un promotor al digitalizării pentru eficientizare și reducere a costurilor. Vedem mai mult control asupra zonei de riscuri și vedem și benficiile utilizării datelor în partea de analiză și predicție. În organizație avem acum acces la foarte multe date. Câteodată ne pierdem în ele. Cu cât procesele sunt mai automatizate și generează multe intrări, cu atât nu mai vedem pădurea de copaci. Este nevoie să dezvoltăm anumite aptitudini de sinteză și analiză în cadrul departamentelor financiare și ale departamentelor de suport, de operațiuni. Este zona pe care AI încă nu ne-o poate lua, aceea de a înțelege ce anume ne spun datele. Nu există o cheie simplă a succesului. Cum facem upskilling pentru a dezvolta aceste aptitudini? Tind să spun că noi, în România avem o problemă încă din școală, unde nu se încurajează gândirea critică și analitică. Este un efort colectiv pe care noi, ca angajatori, trebuie să îl facem pentru a ridica nivelul resurselor umane pe această zonă.”
CFO Conference este un eveniment organizat de BusinessMark.
Articol post-eveniment redactat de BusinessMark
