SNGN Romgaz derulează, în prezent, cel mai mare proiect al unei companii de stat din ultimii 10 ani, la Iernut, în județul Mureș. Demararea investiției de peste 268 de milioane de euro într-o nouă centrală termoelectrică este legată de mandatul directorului general al companiei de atunci, Virgil Marius Metea. Tot în mandatul său, în anul 2017, Romgaz a obținut cele mai bune rezultate financiare de la data dublei sale listări. La jumătate de an după revocarea sa, fostul manager general a acceptat un interviu pentru revista Transilvania Business.
SNGN Romgaz SA Mediaș a avut anul trecut cel mai bun an financiar de la listarea la cele două burse – Bursa de Valori București și London Stock Exchange. Aceste rezultate – creșterea producției de gaze naturale, a producției de energie electrică, a profitului etc., sunt legate de mandatul dvs. de director general al companiei. Cum ați obținut aceste rezultate și ce a concurat la obținerea acestora (dacă este cazul)?
Virgil Marius Metea: Într-adevăr, anul 2017 va rămâne un an de referință al Romgaz din punct de vedere a rezultatelor financiare și al dividendelor acordate acționarilor. Rezultatele se datorează mai multor factori cumulativi: valorificarea într-un mod eficient a oportunităților pe care piața și reglementările în vigoare (sau lipsa lor) le-au oferit, unei planificări bune a veniturilor pentru fiecare activitate și un control echilibrat al costurilor și unui context internațional favorabil din punct de vedere al evoluției prețului la gaze.
Ce aș vrea să remarc aici este că rezultatele din 2017 se datorează și faptului că managementul executiv al companiei a format o echipă unită și eficientă care a reușit să treacă peste “greutățile” anului 2016, să învețe din tot ce a însemnat nerealizări, indiferent de cauze, să se adapteze în timp util pieței liberalizate, asta în contextul în care în luna aprilie 2017 a expirat mandatul de 4 ani al Consiliului de Administrație și consiliile care au urmat au fost provizorii.
Ce ați imprimat companiei, în special directorilor și angajaților, venind din mediul privat unde performanța se măsoară în rezultate ilustrate în bilanțurile companiei?
Nu am plecat deloc cu gândul că ar trebui să imprim un anumit tip de conduită sau șabloane împrumutate din alte organizații, pentru că îmi era destul de clar că puteam trezi destule reacții nepotrivite și, pe de altă parte, lucrurile se pot întâmplă așa când managementul executiv al unei companii este preluat de o echipa managerială, ceea ce la Romgaz nu a fost cazul. Principala mea problemă, după ce am fost numit CEO, a fost să înțeleg foarte rapid ce se întâmplă în companie din punct de vedere al business-ului, proiectele în derulare și viitoare, problemele cu care se confruntă compania intern și extern, să cunosc și să înțeleg managementul existent, pentru a putea apoi stabili obiective și măsuri concrete care să ducă la creșterea performanțelor companiei și, nu în ultimul rând, ale echipei manageriale. Pe de altă parte, trebuie menționat că la momentul în care eu am intrat în Romgaz, compania se afla într-o fază avansată în procesul de listare la Bursă, strategia acționarului majoritar fiind de a lista compania și la bursa din Londra pe lângă cea din București și de a angaja o echipă managerială, aici mă refer la consiliul de administrație și CEO, după cele mai bune practici de Guvernanță Corporativă și în conformitate cu OUG 109/2011. Practic, procesul de listare presupune o serie de analize ale companiei din punct de vedere financiar, investițional, potențial de creștere, organizare și personal, litigii, comunicare cu investitorii etc., analize efectuate de un consorțiu de consultanți, cu scopul de a crea o imagine cât mai reală a companiei și de a valorifica toate oportunitățile identificate care puteau să asigure analiștii și potențialii investitori de viabilitatea afacerii pe un termen cât mai lung pe de o parte, iar pe de altă parte pentru a putea stabili un preț pe acțiune cât mai real și sustenabil. Listarea companiei a fost prioritatea nr. 1 a Romgaz până la momentul finalizării ei, finalizare care a avut loc în noiembrie 2013 și care a fost un succes, atrăgând investitori de prima mărime, aducând, totodată, un venit consistent statului român.
Revenind la managementul companiei, prin experiența mea în privatizări, reorganizări, înțelegere și conducere de business, am încercat să adaug cât mai multă plusvaloare activităților principale ale companiei și, având tot timpul grijă să gestionez situaţiile delicate întâlnite în timpul derulării mandatului, fără a impacta negativ așteptările acționarilor și potențialilor investitori. Dacă am reușit, când spun am reușit, mă refer, bineînțeles, la întreg managementul companiei, cred că rezultatele sunt acelea care trebuie să vorbească, felul în care compania este privită și apreciată în mediul de afaceri, și, nu în ultimul rând, nivelul de satisfacție al acționarilor și personalului propriu.
Sumarizând anii petrecuți în conducerea executivă, dar și în Consiliul de Administație al SNGN Romgaz SA, care sunt cele mai importante realizări ale mandatului dvs.? Dar, în cazul în care acestea există, care sunt nereușitele mandatului dvs.?
Dacă stau să privesc în urmă pot să văd că realizările companiei pe fiecare dintre activitățile principale ale companiei au fost unele foarte bune atât din punct de vedere financiar cât și investițional, asta în condițiile unei piețe într-o continuă schimbare, a unei legislații aplicabile companiilor de stat mult prea interpretabile și, nu în ultimul rând, făcând comparație și cu realizările celorlalte companii din energie listate. Pot să afirm că investițiile realizate au fost eficiente, asigurând și contribuind substanțial la aceste rezultate.
Printre realizările importante, se pot enumera: listarea cu succes a companiei pe două Burse, BVB și London Stock Exchange, precum și evoluția prețului acțiunilor și a frecvenței la tranzacționare a acestora pe BVB, investiții eficiente în fiecare activitate importantă: explorare – investigațiile geofizice 2D și 3D au permis obținerea unei rate de descoperiri rezerve după execuția forajelor, de peste 70 %, înregistrându-se mai multe descoperiri, dintre care cea mai importantă fiind cea de la Caragele; modernizarea depozitelor de înmagazinare care a constat, în principal, în construcția a două stații de comprimare noi, la Urziceni și Sărmășel, care au avut ca efect creșterea eficienței activității de înmagazinare în ansamblu, creșterea capacității zilnice de extracție în special; proiectul de modernizare a centralei de la Iernut care constă în construcția unei centrale noi de 400 MWh cu ciclu combinat, care acum se află în faza de execuție; rezultate financiare solide, indicatori financiari foarte buni, dividende substanțiale acordate acționarilor; evoluție spectaculoasă a acțiunilor la Bursă, poziție foarte puternică a Romgaz pe Piața de Capital românească.
Referitor la nereușitele de care pomeneaţi, bineînțeles că acestea există, plecând și de la zicala că oricând este loc de mai bine.
Ce pot să afirm cu destulă siguranță e că, după patru ani și jumătate petrecuți la conducerea Romgaz, managementul unei companii de stat este mult mai dificil decât al unei companii private, motivele fiind de cele mai multe ori subiective, motive care determină un manager (care poate să facă diferența) să acționeze în sensul luării unor măsuri de “protecție” a companiei și angajaților care de cele mai multe ori sunt interpretate că ar fi “împotriva bunului mers general” și care generează reacții și uneori măsuri radicale din partea autorităților.
Pot să încadrez la nerealizare faptul că, după listarea la Bursă a Romgaz, nu am reușit să convingem autoritățile de nevoia de armonizare a legislației aplicabile companiilor la care statul e acționar majoritar, asimilate ca și companii de stat, care sunt și listate după cum am spus. Acest fapt pune companiile de stat într-o poziție de inferioritate față de competitori, vulnerabilizându-le atât din punct de vedere a strategiei pe termen lung cât și din punct de vedere al deciziilor de afaceri.
Care au fost în acești ani barierele legale, politice, care v-au împiedicat să dezvoltați și în alte direcții compania, să evoluați în mod real într-o piață concurențială, uzând de aceleași “arme” – de negociere, spre exemplu – ca ale competitorilor dvs.?
Nu pot spune că au existat bariere formale, create intenționat, care au împiedicat dezvoltarea sau evoluția companiei, ar fi fost mai simplu să fie așa pentru că le puteam lua în calcul de la început. Probabil că dumneavoastră ați observat diferența de comportament a companiilor private față de companiile de stat pe aceeași piață, sau comportamentul autorităților față de companiile la care statul e acționar majoritar. Într-adevăr, companiile de stat listate la Bursă au o problemă legată de legislația aplicabilă, în sensul că, dacă, la companiile private, Adunarea Generală a Acționarilor este cea care “judecă” în final activitatea și rezultatele unei companii, la companiile de stat, pe lângă AGA, activitatea companiilor poate fi “judecată” și de alte organe de control ale statului (Curte de Conturi, Corpuri de Control). Aceste controale sunt, uneori, destul de subiective din punct de vedere al abordării, se bazează pe interpretări proprii ale legislației sau reglementărilor, concluziile și deciziile de cele mai multe ori fiind restrictive din punct de vedere al acțiunilor și deciziilor viitoare pe care compania controlată le ia. Apare, astfel, situația paradoxală că managementul companiilor se face prin prisma viitoarelor controale și mai puțin pe obiective, performanța lor putând fi grav afectată. Ca exemplu, dacă condițiile de piață se modifică și reglementările și legislația aplicabile nu se armonizează în timp util, o companie de stat rămâne blocată până se fac modificările, sau riscă, dacă se comportă diferit, ca la un viitor control să i se constate prejudicii rezultate din unele decizii comerciale. Această vulnerabilitate poate fi valorificată ușor de competitori, ceea ce s-a și întâmplat.
Cât de realist este anul 2020 pentru începerea exploatării noilor zăcăminte din Marea Neagră?Personal consider termenul 2020 pentru începerea exploatării destul de strâns, gândindu-mă și la lipsa de predictibilitate cu care s-au întâlnit investitorii în ultimii ani. Decizia de investiții offshore e foarte sensibilă la schimbarea regulilor în timpul jocului.
Ce soluții alternative se pot lua în calcul în cazul în care conducta BRU(A) nu va fi finalizată până la începerea exploatării în Marea Neagră?
Cred că alternativele sunt deja luate în calcul, se pot simula mai multe rute care depind și de finalizarea conductelor de la sud de Dunăre, TAP, de exemplu. Din România, gazele pot fi exportate atât în nord cât și în sud pe conductele de tranzit Isaccea-Negru Vodă.
În situația în care România va ajunge să producă, după 2020, în jur de 18-20 miliarde de metri cubi de gaze naturale, cât se estimează în prezent că se va atinge, considerați că va fi justificat ca jumătate din această producție să fie exportată în condițiile în care mari consumatori de gaze naturale nu se întrevăd în piață? Poate fi utilizarea gazelor naturale pentru producerea internă a energiei electrice o soluție mai profitabilă pentru economia românească?
Este dificil de dat un răspuns tranșant întrebării dumneavoastră, atâta timp cât există multe variabile de care depind atât consumul cât și exportul. Ce pot eu afirma fără reținere e că cea mai bună variantă de valorificare a gazelor pentru economia românească ar fi cea internă în cazul în care ar exista posibilitatea de prelucrare superioară. Bineînțeles că nici exportul nu se poate neglija în anumite condiții de piață. Cred că autoritățile competente, ținând cont de faptul că producția de energie va crește considerabil în viitorii ani, pot face o simulare din care se poate prognoza consumul intern de energie (gaze și energie electrică) din care să rezulte și volumele care pot fi exportate. Strategic, ar fi normal ca orientarea dezvoltării economice viitoare să țină cont și de creșterea producției de gaze. Referitor la producerea energiei electrice prin utilizarea gazelor naturale, piața și reglementările de mediu vor fi cele care care vor putea determina eficiența producției energiei electrice din gaze naturale. Din acest punct de vedere, viitorul este promițător pentru gazele naturale, în sensul că vor avea căutare în continuare.
Legat de întrebarea anterioară, centrala electrică de la Iernut este considerată unul din proiectele importante de investiții în domeniul energiei din România. Cât de complicat a fost procesul pentru convingerea acționarilor de necesitatea acestei investiții? Cât de dificilă este implementarea unui asemenea proiect, în condițiile în care industria românească de profil nu (mai) are capacitatea de a gestiona o asemenea investiție?
Modernizarea centralei de la Iernut a fost un proiect considerat de către specialiștii din domeniu unul strategic datorită poziției și rolului deținute în SEN. Problema inițială a fost că din punct de vedere economic nu se putea justifica în condițiile de piață din acel moment, când producția de energie electrică din surse regenerabile era în plin avânt și prețul la energie, gaz și electricitate era scăzut. Ulterior, condițiile de piață s-au schimbat, proiectul a fost aprobat, în prezent fiind în curs de implementare, fiind inclus și în PNI (Planul Național de Investiții). Proiectul este unul complex, implementarea fiind una dificilă, ce pot să spun e că până acum lucrările s-au derulat normal, problemele întâmpinate și-au găsit soluții fără a se produce blocaje. Vreau să remarc că în realizarea proiectului este implicată și o companie românească cu o experiență mai mult decât relevantă în industria energetică, Romelectro, care are un rol bine determinat și foarte important în execuția și derularea proiectului – asta apropos de capacitatea românească în derularea unor asemenea proiecte.
Care sunt previziunile dvs. legate de piața gazelor naturale în România, la nivel european și mondial?
Cred că toată lumea interesată știe că energia, resursele în general depind în mare măsură de deciziile politice de orice nivel. Piața gazelor din România va fi influențată atât de deciziile care se iau la nivelul UE cât și de cele politice la nivel mondial, problema pe care o văd referitoare la evoluția pieței e legată de viteza cu care se vor putea alinia legislația și reglementările în domeniul energiei în general (gaze și electricitate) la dinamica și dezvoltarea pieței. În afară de aspectul comercial al problemei trebuie ținut cont și de aspectul securității și siguranței în aprovizionare cu gaze naturale, care pe termen lung, ținând cont de politica și strategia energetică a fiecărui stat, va scoate la iveală viitorii lideri, inclusiv cei regionali, titlu la care și noi aspirăm. Felul în care se va poziționa România în acest context depinde în primul rând de respectarea și finalizarea la termenele stabilite, a proiectelor de infrastructură la care s-a angajat.
Cum apreciați efectele privatizărilor care au avut loc în sectorul energetic în România şi ce rol vor avea operațiunile de privatizare în sectorul energetic în următorii 10 ani?
Dacă privim lucrurile prin prisma rezultatelor financiare şi operaţionale, se poate afirma că efectul privatizărilor în energie este unul pozitiv.
Managementul profesionist în România și, în special, în cadrul companiilor din sectorul energetic, atât în cadrul companiilor privatizate cu investitori strategici cât și în cadrul companiilor privatizate prin listare la bursă, de cele mai multe ori s-a dovedit unul eficient, prin urmare privatizarea aduce şi ar trebui să aducă valoare adăugată companiilor, acționarilor și, implicit, statului român.
În cele mai multe cazuri, fie că vorbim de servicii sau bunuri publice sau de companii de stat care se confruntă sau nu cu probleme, privatizarea pare să fie primul pas pentru a face lucrurile să meargă mai bine, asigurându-se, totodată, şi surse de finanţare din vânzarea pachetelor de acţiuni.
Pe de altă parte, chiar dacă privatizarea este un instrument util, nu poate înlocui competenţa administrativă, a statului în cazul acesta, care presupune, pe lângă profesionalism, o capacitate suficientă care să permită o gestionare eficientă a contractelor de privatizare şi a portofoliilor proprii, să promoveze politici sociale coerente, norme legislative şi fiscalitale predictibile şi să poată echilibra tendinţa naturală a sectorului privat/privatizat de a ,,alerga” după profit, pentru a evita eventuale abateri sau greşeli strategice. Acest echilibru consider că poate duce mai uşor la atingerea scopului pentru care a fost aleasă soluţia privatizării.
Metodele de privatizare sunt diverse, pot fi abordate conjunctural, toate ar trebui să ţină cont de moment, de obiectivele strategice naţionale şi politicile energetice comunitare: dezvoltare durabilă, stabilitate și predictibilitate legislativă și de reglementare, dezvoltarea piețelor de energie pe principii europene și protejarea consumatorului.
Comentariul TB
Recitind răspunsurile, pe alocuri diplomatice, pe alocuri subtile, ale ex-directorului general Virgil Marius Metea, nu putem să nu remarcăm câteva aspecte care au îngreunat activitatea companiei.
Societatea Națională de Gaze Naturale a avut, mai ales în ultimul an, în ciuda listării sale duble, la Bursa de Valori București și la London Stock Echange, soarta tuturor companiilor de stat din România.
Instabilitatea la vârf, doar în ultimul an fiind desemnate patru consilii de administrație provizorii, a fost una dintre vulnerabilitățile care puteau să coste compania, însă aceasta a funcționat în continuare dintr-o inerție pozitivă.
Ceea ce a însemnat și înseamnă un grad de retenție a clienților mai slab deoarece, într-o economie de piață, aceștia se orientează după prețul mai mic pe care îl pot obține și condițiile contractuale mai flexibile și mai avantajoase.
De asemenea, firmă a statului, cel mai mare și mai important producător de gaze naturale nu poate dispune după cum dorește de profitul net obținut, acesta hrănind în ultimii ani bugetul de stat, găurile din acesta mai precis. Asta pe termen lung poate avea ca efect ,,devalizarea” sa, nemaiputându-și finanța investițiile din fonduri proprii, trebuind să apeleze la împrumuturi. Statul ca acționar majoritar ar trebui să se implice mai mult în dezvoltările strategice care presupun fonduri importante. Lipsa unei strategii naționale predispune statul la tot felul de acțiuni incoerente care vulnerabilizează.
Pe zona de investiții, de asemenea, pentru Romgaz este mai dificilă partea de negocieri cu proprietarii terenurilor unde urmează să fie dezvoltate proiecte de explorare – exploatare. Dacă într-o companie privată, în multe situații este preferată externalizarea acestui serviciu, într-o companie de stat, cum este și Romgaz, acesta se desfășoară prin departamentul intern, ceea ce presupune consum de timp în dauna unor activități poate mai profitabile. Mai mult, accesul pe teren e dificil, astfel că realizarea programului de investiții se împiedică de obținerea tuturor avizelor și autorizațiilor, respectiv de infrastructura precară care să permită Romgaz să-și pună în operă proiectele de explorare/exploatare.
Ar mai fi de menționat că Romgaz a fost în ultimii ani sub tirul încrucișat al Curții de Conturi a României, al ANAF, al ANRE și al organelor de anchetă, multe dovedindu-se în instanță baloane de săpun, însă credibilitatea companiei a avut de suferit în intern și, din fericire, stabilitatea și rezultatele financiare ale Romgaz nu au afectat poziția sa externă și capitalizarea bursieră.
Sunt doar câteva aspecte care merită menționate atunci când ne gândim la Romgaz și avem, în consecință, o altă cheie atunci când citim rezultatele sale financiare. Una mai lucidă și mai realistă. Iar rezultatele – fabuloase.
De altfel, Romgaz a obținut Premiul “Programul pentru sănătatea comunităţilor”, în cadrul galei Energynomics Awards (2016), pec el de Compania de petrol și gaze a anului, acordat de The Diplomat, în cadrul Romanian Energy Awards 2017, și „Project of the year” pentru proiectul Caragele, acordat tot de The Diplomat, în cadrul Romanian Energy Awards 2018. Virgil Marius Metea a fost desemnat Managerul anului în energie în 2017 în cadrul galei The Diplomat.
Nu mai puțin adevărat este că Romgaz, în ciuda restricțiilor, a pariat pe câteva proiecte care i-au permis stoparea declinului de producție, astfel este proiectul Caragelele, exploatarea unor zăcăminte la mare adâncime în onshore, implicarea în explorarea zăcămintelor offshore în Marea Neagră alături de Lukoil, proiectul CTE de la Iernut care a adus compania în poziția de producător și furnizor de energie electrică. Însă pentru a valorifica surplusul de gaze în viitor trebuie ca infrastructura de transport să permită acest lucru, adică proiectele să fie terminate conform angajamentelor. Astazi, exportul este limitat din cauza interconectărilor nefuncționale.
Concluzionând, tot ne vine în minte întrebarea: dacă statul nu știe să prețuiască ceea ce are, poate fi privatizarea o soluție mai bună?
de Ligia VORO
