Competitive Intelligence – avantajele practice (II)

Cristina Gheorghe, Director General Adjunct KWLG, specialist în analiza de Intelligence

Ați pornit de la zero. Ați muncit, ați riscat, ați câștigat și ați pierdut. V-ați ridicat iarăși. Ați făcut sacrificii și nici nu mai țineți minte câte compromisuri de-a lungul timpului. Pentru că știați unde vreți să ajungeți (sau să rămâneți). Pentru că ați știut să vă adaptați schimbărilor și noilor metode de obținere a performanței. În ultimul timp, însă, vi se pare că ceilalți “atleți” în cursa spre performanță și profit sunt în formă mai bună decât dvs. Ați și uitat de când nu ați mai “câștigat cursa”. Și vă întrebați, pe bună dreptate, de ce?

Vă sugerăm noi un posibil răspuns: cel care tocmai v-a depășit are Intelligence. Nu informație, Intelligence. Adică informații din surse bune, conexate, verificate, agregate într-o evaluare care vă spune ceva nou, important, decisiv pentru a fundamenta decizia de business adecvată într-o piață concurențială saturată de date și zvonuri, incertitudini, spaime și fantasme.
Vreți să câștigați (din nou) “cursa”? Asigurați-vă că aveți Intelligence despre piață, produse, inovații, competitori, modificări legislative etc…, tot ce are un impact semnificativ asupra afacerii în care ați investit (și nu ne referim doar la aspectul financiar).
Dacă este să vorbim numai despre Intelligence-ul care surprinde punctele tari și slabe ale competitorilor și strategia acestora de acțiune (atenție, ne referim exclusiv la informații culese legal și etic!), nu este de mirare că 90% dintre companiile prezente în topul Fortune 500 utilizează Competitive Intelligence (CI)[1].
Dacă în primul articol dedicat CI am prezentat pe scurt noțiuni introductive despre rolul, principiile și metodele de realizare a CI, iată acum și cazuri practice în care acesta a contribuit la adoptarea celor mai bune decizii de business.

Nu vinde pielea ursului înainte de a-l ucide
sau Identificarea riscurilor la adresa afacerii clientului[2]

Scop
O firmă de CI din Marea Britanie a fost angajată de o companie farmaceutică cu prezență globală și care avea în portofoliul mai multe produse cu “risc de marcă”[3]:
– să verifice posibilitatea ca un grup de companii producătoare de medicamente generice să intre pe piața respectivă la expirarea brevetului;
– să facă profilul competitorilor care se confirmă că au această intenție.

Competitive Insight (plus-valoarea adusă de CI)
Firma de CI a aflat care sunt competitorii care intenționau să intre pe piață după expirarea brevetului și a realizat un profil al acestora (Active Pharmaceutical Ingredient, capabilitățile de producție, furnizori, strategii de stabilire a prețurilor și “go-to-market”[4]). Au fost identificate acele companii care reprezentau cea mai mare amenințare pentru profiturile viitoare ale clientului și care erau punctele slabe ale acestora.

Metodologie
Au fost utilizate cercetarea secundară[5] și cea primară (au fost accesate contacte în mediul industriei medicamentelor generice). Când companiile – țintă au fost identificate, a fost urmărită prezența acestora la conferințe și simpozioane din industrie. Obiectivul a fost acela de a identifica viitorii concurenți, de a analiza strategiile acestor companii și amenințarea pe care o reprezintă pentru client. Apoi au fost monitorizați competitorii cei mai puternici, fiind livrate informări trimestriale. De asemenea, clientul a fost sprijinit în realizarea unui plan de ajustare și formularea ofertelor (pentru licitații).

Rezultat
Clientul a aflat din timp natura exactă a amenințării provenite din partea companiilor producătoare de medicamente generice și a folosit produsul de Intelligence pentru obstrucționarea planurilor competitorilor. Față de apropierea momentului expirării brevetului, clientul a fost sfătuit cu privire la cele mai bune modalități de prezentare a ofertelor în cadrul licitațiilor.

Cum îţi vei aşterne, aşa vei dormi
sau Implicațiile deciziilor guvernamentale asupra unui segment de business

Scop
Unul dintre cei mai mari jucători pe piața traderilor de cereale a angajat KWLG pentru a afla care ar fi impactul operaționalizării unui amplu proiect de interes internațional (convenit la nivel politic între guvernele statelor implicate) asupra afacerilor sale.
Clientul era interesat de evaluarea potențialului său de a profita de avantajele oferite de proiect, prin raportare la competitorii săi.

Competitive Insight
Analiza de CI a surprins avantajele și dezavantajele fiecăruia dintre principalii concurenți, posibilele evoluții ale acestora, precum și vulnerabilitățile/oportunitățile clientului. De asemenea, a fost realizată o evaluare aprofundată a implicațiilor economice ale proiectului și a probabilității sale de materializare.

Metodologie
A fost realizată o analiză complexă care a conexat date din mai multe sfere de activitate adiacente domeniului de activitate vizat de client.
A fost realizat secondary și primary research asupra respectivului proiect: concepție, poziționări ale autorităților interne/internaționale, dificultăți, evaluarea posibilității de operaționalizare.
Prin aceleași metode au fost evaluate vulnerabilitățile și punctele tari (analiză SWOT) ale clientului și ale competitorilor acestuia în contextul posibilei concretizări a proiectului.
Consultarea unor experți care activează în domeniile de referință a contribuit la înțelegerea modului în care clientul și competitorii săi sunt percepuți în piață, ca expresie a credibilității acestora. De asemenea, a fost deosebit de utilă pentru înțelegerea unor mecanisme acționale și interese “de culise”, dincolo de datele disponibile în spațiul public.
Au fost realizate conexiuni și interpretări ale informațiilor. Discrepanțele au fost lămurite prin realizarea unei noi runde de secondary și primary research.
S-a trecut ulterior la realizarea evaluării, prin structurarea logică a datelor, evidențierea conexiunilor și a “pârghiilor” din spatele unor acțiuni ale “actorilor” din piața de profil și cele conexe. Valoarea predictivă a rezultat din evidențierea tendințelor de evoluție a proiectului interguvernamental și a posibilelor acțiuni ale concurenților.
Au fost formulate concluzii cu privire la riscurile și vulnerabilitățile clientului (prin raportare la piața concurențială) și au fost formulate sugestii de acțiune.

Rezultat
Clientul a fost informat cu privire la șansele reale de materializare a proiectului internațional și a fost în măsură să-și fundamenteze o strategie de business adecvată, pentru a câștiga avantajul competitiv.

Măsoară de două ori, taie o singură dată
sau costurile unei recrutări ratate

Încheiem cu un caz petrecut relativ recent și care ilustrează, din contră, ce se întâmplă când NU este utilizat CI.
O firmă de head-hunting a recrutat o persoană pentru o poziție C-level la o multinațională. Sub presiunea deadline-ului și în lipsa unor abilități în zona de verificare a back-ground-ului, rezultatul recrutării a fost, în final, unul extrem de negativ: respectivul CEO a furnizat informații despre campanii, produse, costuri, sisteme de management etc. către concurență și a favorizat alegerea unor furnizori (adesea companii ale unor prieteni sau ale rudelor). Acest lucru a fost descoperit abia un an mai târziu, iar costurile au fost imense.
Intervenția Intelligence-ului aici ar fi diminuat semnificativ posibilitatea ca astfel de erori să apară. Orice firmă de CI putea acționa eficient după un plan simplu:
• verificarea aplicată și mai amplă nu doar a referințelor indicate la finalul CV-ului, ci și a back-ground-ului candidatului;
• radiografia detaliată a cercului său relațional și întocmirea unei diagrame relaționale primare;
• realizarea unei analize de risc derivate din rezultatele celor 2 verificări de mai sus;
• participarea (poate chiar activă) în procesul de intervievare și selecție a candidaților, nu pentru a suplini sau înlocui sistemele de recrutare ale firmelor de profil, ci pentru a susține decizia prin analize suplimentare (profiling, identificarea comportamentului înșelător).

În primele două situații CI a fost “ingredientul lipsă” care a transformat o situație dificilă într-una gestionabilă, un posibil eșec pe piață într-un avantaj competitiv. Punctul comun a fost reprezentat de conștientizarea de către managementul superior al societăților-clienți a faptului că CI nu este numai un instrument util, ci și unul necesar pentru rezolvarea problemelor de business. Iar încrederea acordată firmelor de CI către care serviciile respective au fost externalizate[6] a fost confirmată de rezultatele pozitive înregistrate.
Ce se întâmplă în situațiile în care managementul alege să nu investească în cunoașterea competitorilor și a posibilelor evoluții de pe piață? Al treilea studiu de caz este, credem, ilustrativ. Costurile unei alegeri greșite (inclusiv cele de imagine) sunt cu mult mai mari decât cele cu realizarea unor studii performante de CI.
________________________________________
[1] . “Strategy without intelligence, intelligence without strategy”, Benjamin Gilad; disponibil pe https://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/17515631111106821 [Accesat la 30.08.2018] [2] https://www.intelligentsia.net/case-study/assessing-managing-generics-threat [Accesat la 29.08.2018] [3] Posibilitatea ca o marcă să-și piardă valoarea sau (pentru o marcă nouă) să eșueze pe piață.
[4] Modul în care o companie va ajunge la clienții vizați și va obține un avantaj competitiv.
[5] Utilizarea unor informații culese deja în alt scop, disponibile public.
[6] Despre beneficiile externalizării CI, comparativ cu alternativa realizării “in-house” am vorbit în articolul anterior.