Pe Aliz Kosza am întâlnit-o la Tîrgu Mureș, într-o dimineață de septembrie, pentru un interviu. M-a frapat lumina de pe chip și din ochi. Interviul a alunecat spre cei 38 de ani de experiență de business pe care îi are, din care 25 dintre ei a condus companii de top precum Orkla Foods România, MOL România sau Fabryo Corporation, “contribuind la modelarea şi inovarea altor companii din industrii foarte diferite”, după cum se descrie. Cum vede Aliz Kosza leadershipul, antreprenoriatul românesc, cât de important e să evoluezi în domenii diferite și multe alte răspunsuri pe care ni le-a oferit, le veți descoperi lecturând interviul pe care ni l-a acordat.
Unul dintre cele mai interesante lucruri pe care le-am citit din biografia dvs. este faptul că ați absolvit Filologie și apoi ați ocupat funcția de CEO la mai multe mari companii, tot timpul m-am întrebat cum se împacă Filologia cu managementul unor companii mari, care vizează performanța și profituri cât mai ridicate?
Chiar la ultima conferință m-a întrebat un tânăr antreprenor cum poate să fie cineva CEO dacă nu este economist, dacă nu a absolvit ASE, a fost foarte contrariat. Este vorba despre leadership pentru că, până la urmă, ca să conduci oameni nu ai nevoie de expertiză tehnică, secretul leadershipului este să te înconjuri de oameni competenți, care sunt foarte buni în management și tu să te ocupi de ei, de latura lor umană, ca să performeze cât mai bine și să integrezi informațiile. Este vorba de rol, acesta este rolul liderului, de aceea țara aceasta nu funcționează pentru că nu avem leadership.
Eu sunt un performer în business self-made, am învățat de jos, pe proces, și întotdeauna am crezut că cifrele sunt doar consecințele faptelor noastre, deci dacă facem lucrurile corect, la momentul și timpul potrivit, înseamnă că vin și cifrele. Iată că un brand pe care l-am construit este și astăzi studiu de caz la London Business School, la MBA. Este vorba despre Savana, e un succes de răsunet pentru că în 9 luni a ajuns lider de piață și pentru toată lumea a fost o revelație, în plină recesiune.
Secretul leadershipului este să te înconjuri de oameni competenți, care sunt foarte buni în management și tu să te ocupi de ei, de latura lor umană, ca să performeze cât mai bine și să integrezi informațiile. Este vorba de rol, acesta este rolul liderului, de aceea țara aceasta nu funcționează pentru că nu avem leadership.
Povestiți-ne succint despre Savana.
Ideea este că în 2009 când a început recesiunea, alții tăiau bugete, apropos de cifre, ești filolog creativ sau ești matematician tabelist.
Faptul că sunt filolog nu m-a împiedicat să știu să interpretez cifrele pentru că managementul financiar constă în partea analitică, iar managementul strategic constă în a folosi partea analitică în raportarea de management în favoarea business-ului strategic, iar eu asta am făcut. Am integrat lucruri, cifre, contexte, oameni, resurse, și am ajuns la leadershipul în plină recesiune, în 9 luni, cu Savana. A fost un fel de overperforming, un fel de supraperformanță.
Am citit că sunteți o persoană curioasă, ce v-a motivat să schimbați atât de multe domenii, dincolo de curiozitate?
Nu știu dacă a fost neapărat curiozitatea, vedeți că și în cazul guvernelor succesiunea e la patru ani, patru ani sunt suficienți ca să faci o strategie și să o implementezi și să lași ceva în urma ta pe care să o continue ceilalți care vin.
De acum 10 ani promovam eu modelul de leadership care astăzi a devenit contemporan și a devenit modelul de leadership fără de care nu se mai poate lucra, pentru că nu mai fac față liderii. Și modelul de leadership pe care eu l-am promovat și îl promovez fără să pretind că există definiții pentru acesta, este modelul pe care l-am practicat eu pentru că, uite, eu am simțit instinctiv asta, nu pot să vă explic științific acest lucru. Filolog fiind, eu știam că cu cât experimentezi mai multe domenii de activitate și cu cât am în spate mai multă experiență, în food, în producție, în FMCG, în achiziții și fuziuni, în marketing, în vânzări, în management, cu atât voi face față mai bine unor companii de o complexitate mai mare, companii mai complicate. Fabryo a fost cel mai dificil, complex și cel mai complicat proiect pe care l-am avut de top management. Pentru că nu exista nimic acolo, nu erau structuri, sisteme, leadership, era un business pe care antreprenorul l-a dus la o cifră uluitoare, după care s-a blocat pentru că nu putea să facă față strategic.
Cu cât ai trecut prin mai multe experiențe, cu atât e mai ușor să integrezi.
Din food – de la Kraft și din Orkla am importat know-how în vopsele. Am fost primii care am dat amorsă gratis la vopsea cum se făcea în FMCG. Și acum se practică chestia asta. Primii care am făcut display-ul de găleți, găletușe goale pe care le-am agățat în piața tradițională în fața magazinelor de bricolaj. Noi am inventat noțiunea de baie și bucătărie, cu Savana cu teflon, apoi am inventat sistemul antimucegai și am început să vindem sisteme, nu doar produse, și toți ne-au copiat după aceea, dar asta nu are relevanță, cineva este trendsetter. Dacă tu ești în mai multe industrii, atunci este trendsetter acolo unde ești, pentru că combini acel know-how.
Filolog fiind, eu știam că cu cât experimentezi mai multe domenii de activitate și cu cât am în spate mai multă experiență, în food, în producție, în FMCG, în achiziții și fuziuni, în marketing, în vânzări, în management, cu atât voi face față mai bine unor companii de o complexitate mai mare, companii mai complicate.
Ați activat în foarte multe domenii, diferite, de la energie la IT, de la industria alimentară la cea a vopselurilor, care este numitorul comun?
Oamenii și principiul sănătos de business.
Ce înseamnă să ai un principiu sănătos de business?
Să ai viziune strategică. În general, leadershipul nu are o definiție. Leadershipul strategic, în speță, în engleză se numește strategy deployment, care înseamnă că oamenii fac parte din toate procesele, nu sunt niște instrumente și nu sunt niște sarcini, nu sunt niște roboți, oamenii au suflete, sunt creativi, iar, dacă tu îi ajuți să se relaxeze în jurul tău, ei devin atât de creativi încât nu trebuie decât să integrezi toate elementele pe care ei ți le aduc din punct de vedere strategic, pentru că nu toată lumea are gândire strategică, dar deploymentul se referă la tot procesul, adică construim împreună cu oamenii toată strategia, eu pot să am veto ca lider, să integrez, să creez noi combinații. Leadershipul cum nu are definiție, fiecare trebuie să își găsească propria rețetă, important este focusul pe oameni, elementul comun, 80 % leadershipul este despre oameni, nu despre cifre, nu despre tabele, nu despre profit, acelea sunt consecințe pozitive sau negative.
Strategia e un proces creativ, 100 % creativ, nu logic. Punem toate lucrurile pe masă, fără cifre, cifrele vin după ce am făcut strategia. Am ajuns ca în ultimul job să schimb regula jocului, cu un fond de investiții suedez în spate, și le-am spus: nu mă mai zăpăciți cu cifrele, haideți să facem strategy meeting, făceam strategy meeting anual, s-au învățat și acum le implementează în toate companiile pe care le au.
Cum se construiește strategia de business plecând de la importanța viziunii?
Companiile care nu își definesc viziunea au o problemă majoră, viziunea este sensul existenței acelui business, oricare ar fi el, pe termen lung. Tot ceea ce se întâmplă în compania aceea în 10 ani, în 2 ani, în 50 de ani, într-o sută de ani, este în jurul unei viziuni pe care construiești misiunea, misiunea fiind cum ajungi la acea viziune.
Foarte puțini CEO știu care este viziunea companiei pe care o conduc, e paradoxal, dar așa se întâmplă.
Bill Gates, în 1984, a definit viziunea Microsoft așa: “One computer on every desk in every home” și a adăugat acum 10 ani „for every age”.
În jurul acestei viziuni se construiește în fiecare an strategia – vreau să fiu lider de piață în segmentul în care sunt, păi, strategia mea vizează în permanență leadershipul de piață. Cum ajung la leadershipul de piață? Și atunci vin ideile strategice din spate și după ce eu am adunat cu oamenii direcții strategice pe un model de business corect, pentru că acesta e secretul să ai un model de business adaptat viziunii, pentru că lumea se schimbă în permanență, dar viziunea rămâne. Strategia este instrumentul suprem în jurul viziunii, este arta de a integra toate elementele business-ului, nu numai cifrele, nu numai elementele de marketing, nu numai brandingul, nu numai infrastructura, operaționalul, ci și oamenii, cu suflete, cu emoție cu tot, de a integra toate elementele într-un singur cerc unitar, pentru că ele sunt interconectate.
Organizațiile funcționează ca o ființă umană, trebuie să se închidă cercul, dacă nu se închide cercul, nu funcționează nimic integrat.
După ce ai construit strategia pe termen lung, de acolo derivă cea pe termen scurt și mediu, nu invers, la noi e totul invers, facem pe termen scurt și apoi ne mai gândim că în 2028 facem un studiu de fezabilitate pe Valea Prahovei, le-ai colectat de la oameni, le integrezi și după aceea prioritizezi – ce ne aduce profitul cel mai mare, unde avem cele mai puține informații, unde avem riscurile cele mai mari și atunci începi să elimini. În etapa de construire a strategiei nu te gândești nici la buget, nici la riscuri, nici la resurse, te focusezi pe ideea care poate să îți aducă leadershipul pe care l-ai țintit. După ce ai prioritizat, pui bugetele. Dacă bugetul nu îți ajunge, începi atunci să remodelezi, ca să încapă totul în buget fără a afecta rezultatele pe care le-ai scontat cu proiectul. Și din acest moment vine strategy deployment, adică am niște direcții, am o strategie aprobată de către un consiliu de administrație.
Tu ești coordonator, direcția strategică care e? Să luăm piața tradițională de vopsele, cum facem asta? Punem pe hârtie, avem niște direcții, vrem un produs nou, mai angajăm oameni, trainuim oamenii distribuitorului din Mureș. Pune pe hârtie cum faci tu asta ca manager de vânzări și atunci intervine deploymentul, ei construiesc planurile de implementare pe care eu, ulterior, le aprob, după care ei le execută. Dar dacă ei le construiesc, se identifică și își asumă responsabilitatea. Dacă omul nu ia decizii, nu își asumă. E psihologie pură la nivelul individului și, dacă principiul acesta nu se respectă, să respecți omul din individ și motivația lui personală și nevoile lui personale și profesionale, degeaba dai planuri în brațe și dai bani, nu funcționează, eu vă garantez și am 38 de ani în spate.
Dacă 1 % preiei de la el și îi dai un pic de amploare, pentru că are sens, funcționează. De la el să vină, pentru că oamenii știu ce vor.
Ați făcut un studiu asupra antreprenorilor români, sub 40 și peste 40 de ani, povestiți-ne ce ați constatat?
Antreprenorul peste 40 de ani vrea să dețină controlul, prin structura lui pasională și flexibilă, cum e, el adună în jurul lui oameni după propria întruchipare, după ce vrea să vadă și să audă, nu după criteriul de competență, el nu angajează după competență, ci după e din familie, e de încredere, e prieten, e de încredere și e loial, nu o să am probleme cu el, nu o să mă fure, și din acest motiv, el trebuie să dețină controlul pentru că este foarte implicat emoțional, pentru că sunt banii lui acolo și sufletul lui și viața lui. Nevoia asta de control nu este neapărat autoritate, se poate numi și autoritate, nevoia de control este, de fapt, lipsa competențelor manageriale. El nu știe să își construiască tool-uri, instrumente prin care să dețină acel control de la distanță. El trebuie să fie în cc. Spre exemplu, un antreprenor din zona materialelor de construcții are numărul de telefon pe produsele pe care le comercializează.
Antreprenorii tineri au mai mult cultură de business comparativ cu cei trecuți de 40 de ani, dar nu au resursele, iar în momentul în care pornește o afacere, face totul. Problema este că, psihologic, se încrustează acest lucru în creier, în suflet, în trup, și în momentul în care începi să ai 10 angajați, uiți să mai delegi, se formează un automatism de tipul tu faci totul, tu controlezi totul. Momentul acela de desprindere este cel mai dificil pentru ei, echilibrul acesta între hard și soft. Dar oamenii se pot educa.
Dacă aveți o companie în care sunt multe persoane angajate pe alte criterii decât competența, rude, prieteni, după cum spuneați mai sus, cum procedați, ce îl sfătuiți pe acel antreprenor?
Înainte de toate este foarte important să vezi dacă cei care nu au neapărat competențe, au potențial să învețe, să fie dezvoltați. Au fost situații când din interior am promovat verișoara care a devenit manager de operațiuni, era ascunsă la facturare. Acesta e cazul fericit.
A doua opțiune este să vezi ce competențe are, potențial dacă nu are, măcar să vezi ce știe să facă cel mai bine și îl muți pe orizontală, cu acordul omului.
A treia este să renunțe la ei și a patra este, mai în glumă, mai în serios, dacă vrei să ții omul acesta, ține-l acasă și plătește-l, dar trimite-l din companie pentru că e un exemplu negativ pentru restul.
Din punctul dvs. de vedere orice persoană poate să fie antreprenor, e potrivită pentru business?
Eu cred într-un singur lucru, că fiecare om este un lider, fiecare om, fără excepție, dar, dacă el nu cultivă acest leadership pe propria viață, nu va putea fi niciodată nici în business. Pentru că sunt oameni care sunt mai supuși și sunt executanți, sunt oameni care au inițiativă și devin manageri, din ambiție sau din talent. Dacă omul e liderul propriei vieți, atunci poate să fie liderul oricui și, implicit, atunci poate să aibă și un business.
Percepția acum 10 ani era că business-ul e o junglă și că tu când te bagi în junglă, tu trebuie să îi dai în cap celuilalt, ca tu să te ridici deasupra, ceea ce eu nu am făcut niciodată, eu nu încurajez acest lucru, chiar am un articol “Gândirea cooperantă vs. gândirea competitivă”. Eu nu cred în gândirea competitivă.
Acum, nimeni nu vrea să mai construiască un business cu alt business, s-a terminat era aceea, este era H2H, nu mai este B2B. Eu vreau să construiesc o relație cu omul din tine, aceasta e tendința, la asta ne întoarcem, dar merge foarte greu.
Cum ați decis să aveți un business propriu?
Am o vârstă, este un element important, ritmul a fost foarte alert în ultimii ani, am prins companii unde efortul și uzura au fost uriașe și am acumulat o anumită experiență care cumva trebuia să se întoarcă în societate. Iar din postura de corporatist, în ghilimele, pentru că nu am fost în viața mea corporatistă, nu am putut să fac asta. S-a produs în mod natural, este o etapă a vieții care vine natural. După 50 de ani, cine nu se gândește la asta, înseamnă că este sinucigaș, sincer. De la un punct încolo trebuie să schimbi balanța, să te ocupi mai mult de tine. Eu am făcut doar ce am vrut și mi-am dorit în viață, culmea, dar cu toate acestea tot am simțit nevoia să mă eliberez și mai mult, deși am fost un om foarte liber toată viața.
Timp nu este pentru că oamenii își asumă prea multe și vor să facă prea multe, în loc să se focuseze pe ceva anume. Lipsa de timp este lipsa prioritizării și focusării, nu e altceva.
Spunem de multe ori că nu avem timp, cum vă raportați la timp?
Și aici, culmea, totul depinde de noi. Nu timpul ne face pe noi, noi facem timpul. Toată lumea spune că timpul ne presează și văd cursurile acestea de time management, nu pot să ai o listă de „to do” de 100 de lucruri, pentru că ziua se compune din atâtea ore și 12 ore e noapte, iar până la noapte, tu trebuie să te ocupi și de tine, aceasta e toată povestea.
Înainte am căzut și eu în capcana asta cu timpul, când eram și eu manager mai tânăr, dar după aceea am început să gestionez lucrurile altfel, pentru că, în general, oamenii care nu deleagă și nu colaborează cu alții, aceia sunt oamenii care nu au timp. Timp nu este pentru că oamenii își asumă prea multe și vor să facă prea multe, în loc să se focuseze pe ceva anume. Lipsa de timp este lipsa prioritizării și focusării, nu e altceva.
Spuneați că veți scrie o carte…
Lucrez la trei cărți. Esența uneia e suflet în business din toată experiența mea profesională și personală, de fapt, mesajul acestei cărți, care este axată pe leadership, pe stilul meu autentic de leadership ce m-a propulsat în viață și în carieră, darul de la Dumnezeu pe care l-am primit, esența cărții este, de fapt, cum să rămâi om în jungla business-ului.
A doua carte este despre maladiile organizaționale, pe care urma să o scriu cu o prietenă care este expertă în psihologie, dar m-am oprit, acolo mergeam pe teoria organizațională a lui Carl Gustav Jung, ea, eu veneam cu studiile de caz, descrise punctual și ea plia teoria pe practică. Va fi o carte în premieră, nimeni nu a mai scris așa ceva, un practicant din business și un psiholog în psihologia organizațională să pună cap la cap, adică ea pune diagnosticul, eu descriu simptomele și soluțiile prin care le-am tratat.
A treia ar fi, e doar în mintea mea, deocamdată, este despre profilul psihologic și zbuciumările antreprenorilor din zona aceasta balcanică.
Considerați că ne afectează, ne influențează genetica aceasta balcanică, mediul în care evoluăm?
Da, da. Stilul smuls, profilul balcanic, nu prea putem scăpa de el. Noi le știm pe toate, la mine nu funcționează… Esența acestei cărți, e acel triunghi, uite nici despre asta nu am vorbit niciodată, aici sunt miturile antreprenorilor români, greci, sârbi, bulgari. Miturile sunt, de fapt, credințele întipărite, de genul – “dacă nu fac eu, nu va funcționa în veci” sau „așa e la noi” sau „merge și așa”. După aceea, ei vin la tine cu niște cerințe, cerințele astea se bat cap în cap cu credințele, nu au nicio legătură. Credința e sfântă. Cerința vine din nevoia identificată care nu poate să bată miturile și de aceea vin la tine pentru ajutor. Aici sunt realitățile, și acestea sunt în contradicție cu celelalte două. Și am sute de exemple de prezentat.
A consemnat Ligia VORO
Foto: Alex TOTH
Cum se descrie Aliz Kosza
“Din 2012, sunt business mentor şi strateg, transferând experienţe şi principii de business antreprenorilor şi managerilor care doresc să îşi reinventeze afacerea prin: leadership, transformare organizaţională, abordare pragmatică şi eficientă a afacerii, bazată pe definirea şi implementarea corectă a strategiilor integrate şi construirea de modele de business sustenabile pe termen lung. Mi s-a părut cel mai firesc lucru ca după 38 de ani de experiență s-o împărtășesc cu ceilalți, ajutându-i să-și crească sănătos afacerile, să facă performanță, să fie mulțumiți. Toți. Deopotrivă angajatori și angajați.
Am creat brandul Conferinţele Sufletul în business, ajuns acum în al treilea an de existenţă. Am scris istorie în business fiindcă am transformat în performanță orice afacere pe care a condus-o, toate aceste afaceri fiind fiabile și surse de profit pe termen lung. Iar asta s-a putut întâmpla pentru că am a învățat totul făcând. Cred în oameni, în forța creativității lor, și toate rezultatele mele se datorează oamenilor. Dacă m-ar întreba cineva care este cea mai mare realizare a mea, i-aș spune, fără să clipesc: „Faptul că am reușit să rămân om în jungla businessului.“
www.alizkosza.ro/despre-mine/
