Aniversări de companie Antreprenori Cluj Educație IT&C Lideri si afaceri Slider Ultimele stiri

“Managementul nu înseamnă doar cărți, ci și foarte multă empatie” – Daniel Metz, CEO NTT DATA Romania, după 20 de ani de business

Sunt atât de multe învățăminte, experiențe, reflecții asupra lumii afacerilor, direcții strategice în educație, business ș.a. pe care Daniel Metz, CEO NTT DATA Romania, le oferă în interviul pe care ni l-a acordat, încât aproape l-am îndemna să le adune într-un manual de afaceri. După 20 de ani. Până atunci însă vă invităm să citiți interviul.

Domnule Metz, povestiți-ne despre istoria companiei și principalele repere ale evoluției sale. Cum ați reușit să creșteți echipa și cifrele de afaceri ale companiei?

Sunt câteva decizii pe care le-am luat în ultimii 20 de ani care şi-au pus amprenta decisiv asupra evoluției business-ului, care se regăsesc azi în rețeta de succes a companiei. Nu am prea luat decizii eronate care să fi influențat negativ afacerea. De aceea suntem printre puținele companii care în anul 2000 era pe piața de IT din Cluj-Napoca și care activează și astăzi.

Am avut un avânt prin anii 2001-2002, iar prin 2004 ne-am dat seama că nu mai puteam crește cu rapiditate întrucât universitățile de atunci nu furnizau un număr suficient de absolvenți în informatică. Mai mult decât atât, deoarece noi aveam mulți clienți din spațiul german, nu găseam absolvenți cunoscători de limbă germană și mi-am dat seama că, dacă nu fac ceva, evoluția companiei se va poticni. Am decis să preluăm în portofoliul nostru, pe lângă serviciile de dezvoltare de sisteme și aplicații software, şi alte servicii. Am intrat astfel în zona de mentenanță și suport a unor sisteme informatice. Mă refer, spre exemplu, la sistemul informatic care deservește depozitele logistice ale concernului BMW unde am început să lucrăm din anul 2005. Practic întreținem sisteme mari informatice care rulează în economie unde este nevoie mereu de ajustări, apar incidente care trebuie rezolvate, apar blocaje care impactează procesul de producție automatizată și pot genera pierderi pe flux. Sunt sisteme informatice extrem de complexe care, dacă nu sunt întreținute și nu reacționezi în timp util, producția se oprește acolo. Acele aplicații trebuie să ruleze 15-20 de ani.

De ce am intrat pe zona asta atunci în 2005? Pentru că nu era nevoie de programatori. Puteam să asigur aceste servicii cu absolvenți ai altor școli. De exemplu, dacă cineva a facut liceul de informatică, apoi a absolvit Facultatea de Științe Economice era perfect. Sau puteai să faci limbi străine, dar să ai cunoștințe tehnice. Astfel, am deschis o piață nouă. Astăzi avem aproape jumătate din business dezvoltat în zona aceasta de management suport.

O altă decizie extrem de importantă pe care am luat-o a fost în criza 2008-2009. Dacă până atunci am derulat activități de mentenanță și suport de pe poziția ”omului tehnic”, ne-am dat seama că trebuie să găsim un concept nou care să permită un business sustenabil pentru o perioadă mai lungă de timp. Și am conștientizat că, dacă nu completez competența tehnică pe care o avem cu competența proceselor de business, vom rămâne la nivelul unor tehnicieni plătiți prost în IT. Degeaba știi să programezi foarte bine, dacă nu știi să programezi aplicații financiar-contabile foarte bine. E o diferență mare între un programator Java simplu și un programator Java care înțelege ce înseamnă o formulă contabilă, înțelege ce înseamnă debit, credit, știe ce e o balanță, un bilanț, un decont, știe cum arată o factură și care într-un proces de dezvoltare a unor aplicații complexe, devine un partener de dialog, un consultant pentru un departament de specialitate al unui client. Acesta a fost saltul pe care am înțeles că trebuie să-l facem luând o decizie în 2008, și anume să investim în construirea unui domeniu nou de business, în SAP, care este liderul mondial în domeniul aplicațiilor de ERP și, intrând în această zonă, practic am început să acumulăm expertiză de business, ne-a ajutat foarte mult. Astăzi obţinem peste 30% din cifra de afaceri în SAP.

O altă decizie crucială pentru evoluția companiei s-a întemeiat pe acumularea de experiență în domeniul auto. În urma discuțiilor cu CFO-ul Grupului Porsche, acesta mi-a spus că viitorul auto e despre mașina inteligentă și autonomă, un vehicul digitalizat, sugerându-mi să încercăm să facem aplicații pentru autoturism care, pentru că acesta va fi conectat, în viitor, la foarte multe servicii la nivel global, va avea servere care vor utiliza Internetul, iar noi puteam deveni un furnizor de calitate. Așa am început să investim în acest domeniu, iar în momentul de față avem peste 300 de colegi care ştiu să dezvolte aplicații pentru autoturism, de la sisteme de frânare la sistemul de display din mașină și altele, ceea ce ne recomandă ca un ofertant complet de servicii pentru industria auto.

Desigur că cea mai importantă decizie pe care am luat-o în ultimii 20 de ani a fost de a vinde compania la sfârșitul anului 2013, deoarece simțeam că firma de atunci are potențial mare de creștere, aveam rețeta succesului, dar nu eram noi la nivelul lichidităților financiare, nu aveam forța necesară de a face un salt înainte. Am ajuns la concluzia că cel mai bine e să vând compania și să găsesc un partener care să ne păstreze identitatea, să ne ajute să ne dezvoltăm, să nu ne înece într-un concern, ci să ne dea șansa să creștem cu o plasă de siguranță solidă. Atunci am vândut compania. A fost un pas foarte mare, pentru că am început să profităm de avantajele apartenenței la un grup. Desigur că sunt și dezavantaje, dar acestea nu au un impact atât de mare. Aparținând unuia dintre cei mai importanți lideri globali din IT și având un rol important la nivel de regiune, pentru mine a fost un element de mândrie, întrucât una este să-ți vinzi compania la o firmă privată oarecare și alta este s-o vinzi la unul dintre giganții globali la care statul japonez este unul din acționarii principali. Am fost foarte bucuros de acest pas pe care l-am făcut.

Sigur că au fost decizii importante pe care le-am luat în perioada NTT-ului. Una dintre ele a fost în 2018, când am decis să transformăm compania pentru a deveni un integrator de sisteme, un furnizor de servicii complete pentru clienți, nu doar soluții punctuale pe diferite nișe ale activității acestora. Să fie acel partener care ajută clientul să integreze, să-l ajute să implementeze soluții de hardware, software, de comunicații, de AI și altele. Un partener de digitalizare. Și asta a presupus schimbarea structurilor organizaționale, implementarea unora profesioniste, cu project management office, cu delivery assurance, cu project controlling și multe alte procese. Așadar, suntem pregătiți pentru renașterea economiei. Noi nu luasem în calcul criza sanitară, dar suntem companie puternică acuma, care activează pe piețe multiple, pe zone de tehnologie multiple, aparținem și unui grup mare, cu forță financiară serioasă și, de aceea, sunt încrezător și cred că și angajații sunt încrezători că vor avea un viitor sigur în această companie.

 

Credeți că apartenența la grupul NTT DATA vă conferă această siguranță sau puteați vedea acest drum și altfel?

Să știți că grupul nu îți oferă soluții pentru viitor. Tu trebuie să găsești și să vii cu soluții. Se așteaptă din partea ta să vii cu inițiative, cu planuri de creștere, pentru că dacă nu vii cu ele, nu vei putea atinge țintele de dezvoltare stabilite de către grup. Grupul nu îți dă rețeta. Nici acum, după șapte ani de la momentul în care am intrat în NTT DATA, nu avem vreun membru japonez în board-ul nostru, vreun manager trimis aici să facă ceva. Noi le facem și am avut un parcurs mult peste viteza de creștere a celorlalte companii din grup, motiv pentru care am ajuns să fim respectați. Deci nu apartenența la concern mi-a dat mie această capacitate de a vedea lucrurile în viitor. Concernul nu are soluții pentru orice problemă. Concernul ne dă forță și ne inspiră. E vorba de valorile și cultura organizațională, seva emoțională dată de apartenența la grup, care îți dă forța de a merge mai departe, de a genera idei, dar nu te învață, nu există o bibliotecă în concern la care să mergi să citești trei luni și apoi devii mai deștept.

După 20 de ani

 Anul acesta aniversați 20 de ani de când ați început primul business în Cluj-Napoca. O aniversare într-un an neobişnuit, cum v-ați adaptat la criza sanitară?

Nu este o mare bucurie ca într-un an aniversar să ai o astfel de provocare. Pe de altă parte, consider că această criză a găsit la noi o companie matură, puternică, membră a unui grup foarte solid și, având un dram de noroc, respectiv faptul că activitatea în industria noastră se poate derula și de acasă, practic impactul până acum nu a fost atât de mare ca și în alte industrii. Desigur că avem un impact semnificativ deoarece avem, regulat, clienți care opresc proiecte sau le amână, motiv pentru care suntem afectați de lucrul acesta. Avem un număr de clienți care în momentul de față nu au proiecte și așteaptă noi proiecte, ceea ce deteriorează indicatorii financiari ai companiei, dar nu ne plângem pentru că dacă ne comparăm cu alte domenii economice, suntem într-o situație mai fericită.

Cum ați putea să descrieți experiența managerială de 20 de ani a dumneavoastră în România?

Nu sunt cel mai în măsură să mă exprim cu privire la managementul românesc, deși sunt membru al Societății Academice de Management din România și mi-am făcut doctoratul în management, dar ce pot să spun este că astăzi toată lumea vorbește despre cultură și valori organizaționale și eu când am început să vorbesc despre asta și să le implementez în România nu existau firme de consultanță care să te ajute să faci așa ceva. Când am început să vorbesc despre impactul culturii organizaționale, când am venit din Germania, mi-am dat seama că există diferențe semnificative, acolo abordarea este un pic altfel. La noi se vede ceva din moștenirea noastră culturală, din ADN-ul nostru. Atunci mi-am dat seama că trebuie să implementez în cultura organizațională elemente care să ne compatibilizeze cu clienții noștri. Vă dau un exemplu: românii încă și azi dacă sunt întrebați (un programator de-al meu) dacă au înțeles un mesaj, el îți va spune că da, a înțeles, deși de multe ori nu înțelegea. Azi, programatorul meu zice cu curaj că nu am înțeles, vă rog să repetați! Ceea ce avea un efect negativ asupra proiectelor. Nemții erau obișnuiți ca atunci când cineva nu înțelegea să spună deschis asta, ca să repete pentru a ști sigur că omul știe ce avea de făcut. Am combătut, în mod chirurgical, aceasta meteahnă. Și acesta e doar un exemplu. Managementul nu înseamnă doar cărți, ci și foarte multă empatie. Dacă vrei să-ți înțelegi clientul trebuie să fii empatic. Am avut darul de a putea să dezvolt această empatie pentru client, ceea ce m-a ajutat foarte mult în vânzări. Dacă înțelegi expectanțele clientului în business, atunci ai câștigat. Asta m-a ajutat foarte mult când am venit în România. Pentru că am urmat cu disciplină valorile organizaționale pe care mi le-am autodefinit, crezul meu. Această consistență e foarte bună mai ales pe timp de criză.

Managementul în România a însemnat, pentru mine mai ales, un câmp de experimentare formidabil, pentru că nu venisem eu cu rețete manageriale în cap, ci, ca antreprenor, am dezvoltat în timp o capacitate de a înțelege clienții, de a veni în întâmpinarea lor, fiind atent la detalii, formându-mi astfel o imagine de ansamblu și capacitatea de a rezolva probleme de profunzime. Am avut marele noroc de a putea acționa la interferența a două culturi organizaționale: cea germană și cea românească și am reușit să le îmbin, ajungând să fim considerați de clienții noștri un refugiu de siguranță în business. Și azi avem clienți de 18-20 de ani, ceea ce nu este specific în zilele noastre. Această consistență a valorilor m-a ajutat foarte mult. Prima valoare este clientul pe primul loc, atât partenerul de business cât și colegii, angajații. Angajatul trebuie să se simtă bine în cadrul companiei, pentru a face performanță, iar clientul trebuie, de asemenea, să se simte satisfăcut că plătește performanța. Acesta a fost începutul experienței mele manageriale în România, unde am dat peste un tărâm relativ nou, cu niște reguli cam de guerilă, reușind însă să le gestionez.

Care ar fi principalele provocări din punct de vedere al angajatorului? Ce ar fi definitoriu, în general, pentru stilul de management?

În România avem nevoie de cultură organizațională. Pentru că, în alte țări, noul angajat vine în companie destul de bine pregătit pentru această lume nouă. În România, sistemul educațional nu reușește să aducă tânăra generație la un nivel de pregătire care să-i permită tânărului să pășească cu mai mult curaj în acest nou ecosistem de viață profesională. Cultura organizațională trebuie să fie foarte bine definită în companie.

Apoi, trebuie să existe un sistem de reguli, de procese de business, care să fie foarte clar, pentru că inițiativa personală se manifestă mai mult în afara locului de muncă. Acel sistem de reguli îi orientează pe oameni mai ușor. Noi avem nevoie de lideri autentici în cadrul companiilor. O companie fără un lider perceput ca atare nu va putea face performanță și nu va crește. Doar un lider puternic poate echilibra relația dintre piață și interesele propriei companii.

Agilitatea este o altă calitate pe care trebuie să o aibă organizațiile de afaceri de la noi. Din cauza contextului din România, compania trebuie să fie pregătită pentru diferite fluctuații, e nevoie de creativitate multă care nu e prevăzută în niciun manual de management. Dacă aduci pe cineva din vest să fie manager în România, după 3 luni te va întreba că ce e cu nebunia asta de aici? Trebuie să fii în măsură să te confrunți cu fel și fel de situații, care, pe de altă parte, te obligă să te adaptezi mereu. Poate de aceea, sunt companii românești care reușesc să transfere în piață ”descurcăreala” românească. E o capacitate importantă care poate deveni un avantaj competitiv.

Avem un dar al nostru, acela de a înțelege peste medie matematica, noi ca popor, dar și creativitate. Acestea două au marcat și evoluția companiei pe care o conduc și evoluția mea ca manager. A trebuit să ne descurcăm într-un fel și avem destule exemple de acest gen în ultimii 20 de ani.

Sesizați acum, după două decenii de experiență, o schimbare în climatul de business din România? Am învățat ceva în această perioadă, inclusiv din perspectiva relaționării cu instituțiile?

Au evoluat oamenii, nu instituțiile. Dacă mă gândesc la nivelul de pregătire al managerilor de acum douăzeci de ani, descopăr că este o diferență enormă acum. Acest lucru explică de ce acum nivelul este mult superior. Am reușit să ne compatibilizăm din punct de vedere al actului de management cu cel din vest. Acum suntem sensibil egali, pe alocuri chiar la același nivel cu ce este în Occident. Evoluția pregătirii oamenilor a condus și la creșterea calității organizațiilor, firmele sunt puse la punct, există infrastructură, este o altă lume. S-au făcut salturi și din punct de vedere al administrației statului. Chiar dacă ne mai plângem, nu putem să ne comparăm cu ce era acum douăzeci de ani, când ne confruntam cu situații penibile de multe ori și eram obligați să improvizăm. Evoluția se reflectă și în nivelul de trai al populației.

Cum arată componenta de cercetare-dezvoltare la NTT DATA Romania?

În orice țară, domeniul cercetării fundamentale trebuie să fie prioritară, dar cred că noi ”am pierdut acest tren” și chiar dacă ne-am dori să jucăm un rol, nu avem resursele financiare necesare pentru a conta. Nu avem acea infrastructură de zeci și sute de milioane pe care le vedem în altă parte, nu avem acele fonduri uriașe puse la dispoziție de guverne în fiecare an, sunt sume enorme alocate cercetării în țările dezvoltate. Nu putem egala această situație.

Nu este posibil acum să preiei mari proiecte de cercetare în România. Mai există șanse în cercetarea aplicativă care poate excela în România. Există preocupări la multe companii de acest gen, în care cercetătorii caută soluții care să rezolve unele probleme. Perioada pandemiei ne-a arătat acest lucru. Există deci potențial, pentru că avem câteva universități puternice unde există nuclee de expertiză avansată ce poate să ajute și economia pentru a deveni relevanți în competiția mondială. Și să dăm doar exemplul sistemului universitar medical românesc și la medicii care activează în diverse clinici și institute de cercetare medicală din străinătate. La fel în inginerie și științe exacte, dar lipsește resursa financiară. Chiar dacă s-ar investi mai mult în cercetare, raportat la posibilitățile României, rezultatele ar fi destul de precare la nivel internațional, unde investițiile sunt enorme.

Cu toate acestea, salut inițiativele companiilor și instituțiilor de stat care alocă bani pentru cercetare și educație, fără de care orice națiune este în pericol.

Și noi la NTT DATA Romania avem asemenea inițiative. Avem oameni și laboratoare în care investim.

Care e dinamica relațiilor NTT DATA Romania cu clienții, ca pondere și evoluție?

Peste 50% din cifra de afaceri este generată de business-ul făcut cu clienți din afara concernului. Avem acest drept de a fi jucător în piață și nu suntem furnizor de soluții și servicii doar în interiorul grupului NTT DATA. Dorința mea a fost să rămânem în piață, argumentul fiind că relaționarea în piața externă grupului generează multe avantaje pentru companie și concern. Este important să menționez că, potrivit datelor ultimului an fiscal, 30-33% din cifra de afaceri este generată în România, ceea ce ne diferențiază de alți competitori din IT. Din punct de vedere al industriilor în care operăm suntem dependenți de industria auto (45% din cifra de afaceri). Lucrăm pentru cei mai mari producători de autoturisme din lume. Ca tipologie de clienți, în România avem trei categorii: în prima categorie intră firmele mici și mijlocii cu producție manufacturieră, cu capital românesc, clienți ai suitei noastre de produse Clarvision (aprox. 280 de companii); avem apoi clienții mari, de tip enterprise, din România, o zonă pe care am accesat-o în ultimii trei ani (bănci, telecomunicații, energie, gaz, utilități, retail, precum Romstal sau McDonald’s Romania); un segment nou este cel public, în care am făcut primii pași. A venit momentul propice digitalizării administrației publice. S-au făcut deja salturi importante din acest punct de vedere. E o zonă importantă pentru noi.

În plus, căutăm mereu piețe noi care să ne asigure o marjă de profit mare, pentru că stăm sub o presiune serioasă pe piețele vestice (piața auto), unde presiunea pe prețuri va crește în anii următori.

Ca expansiune, ne îndreptăm atenția spre estul Europei. Avem deja un plan avansat de deschidere a unei subsidiare în Turkmenistan și vom înființa un cluster în România care să acopere și Europa de Est și țările emergente. Până acum doi ani eram în clusterul Germania al NTT DATA.

Cum funcționează parteneriatele NTT DATA Romania cu universitățile?

Universitățile și-au făcut lecțiile deja, nivelul de acolo este foarte ridicat, cele clujene fiind bine cotate internațional. Numărul de absolvenți a devenit tot mai mare în ultimii ani. Avem programe și proiecte de cercetare foarte bune cu universitățile. Sunt la noi foarte mulți practicanți din universități. Problema nu este aici, ci în școala generală și la licee, ceea ce este foarte grav. Programele de studiu nu sunt aliniate la nivelul cerințelor vremurilor pe care le trăim, sistemul de învățământ nu se axează pe performanțele reale, utile pentru societatea actuală și viitoare. În viitor vom fi inundați de informații, iar generațiile care vin trebuie să fie capabile să le structureze, să le analizeze și să ia decizii, pentru asta trebuie pregătiți copiii. De digitalizare și virtualizare nu vom scăpa și suntem abia la începutul acestor fenomene.

Nivelul de complexitate al disciplinelor este extrem de ridicat, care cu greu se pot impune copiilor și să obții și performanțe.

Unde vedeți NTT DATA Romania în anul 2030?

În 2030, eu, sigur, nu voi mai fi aici. Mi-aș dori să fie în continuare acea companie care are caracter, are culoare și care este ancorată în comunitate. O companie care nu trăiește într-un recipient de sticlă, ci care face parte din comunitate, să fie și mai puternică. Îmi doresc să fie implicată în susținerea învățământului, a sportului, a culturii, în proiecte sociale, asta pe lângă performanțele profesionale în sine.

E rândul celor mai tineri să preia destinele companiei care e pe un drum bun. Am transformat compania dintr-un furnizor de servicii într-un integrator puternic care înțelege să livreze soluții complexe unor clienți pretențioși, o companie integrată într-un concern solid, cu o bună vizibilitate în grup care este format de mii de companii. Dacă întrebi la Tokyo pe președintele grupului, acesta știe de noi cei de la NTT DATA Romania, ceea ce îmi doresc să fie și în 2030 dacă își va păstra culoarea, agilitatea, frumusețea de a evolua și de avea strategii îndrăznețe.

Anul acesta ajungem la 100 milioane de euro cifră de afaceri, iar următorii CEO ar trebui să vizeze cifra de 1 miliard euro pentru următorii 10 ani, există acest potențial aici! Suntem pregătiți pentru asta.

Dacă mi-aș asuma un nou mandat de CEO, în 4-5 ani mi-aș propune cifra de 500 milioane de euro.

În industria IT este foarte important ca tinerele generații să-și intre în rol și să preia destinele acestui domeniu pentru următorii 20 de ani. A venit momentul ca tânăra generație să preia cu curaj frâiele, pentru că nu mai cu curaj și îndemânare o comunitate poate să meargă înainte. Când am observat că la tot mai multe întâlniri cu clienții, reprezentanții lor sunt tot mai tineri, am tras concluzia că e momentul și pentru mine. La anul, în vară, vom face transferul poziției de CEO aici și voi prelua o altă responsabilitate, probabil cea de coordonare a activității pe toată regiunea de est și spre Orient.

Despre implicarea socială și susținerea artelor și sportului

”Mă bucur că tot mai multe companii sunt implicate în viața comunității, asta fiind și esența demersului meu. În primul rând mi-am dorit ca oamenii din companie, atunci când merg de la birou, să aibă un sentiment de solidaritate față de cei mai în nevoie. A doua intenție a fost aceea de a genera un fenomen, de a da un exemplu pentru alte companii. De aceea, mă bucur atunci când trec pe lângă clădirea Operei clujene și văd pe afișele de spectacole că sunt tot mai multe companii care susțin artele și cultura în general. Acum 4-5 ani nu prea erau multe. Nu am avut niciun vis ascuns, am făcut cu sufletul deschis pentru Cluj și pentru țara asta, nu pentru vreun avantaj personal”,

 

Related posts

SmartBill donează 35.000 de euro pentru Spitalul Județean din Sibiu

Ion Surdu

Talent management pentru generațiile digitale oferit de NTT DATA Romania prin implementarea soluției best-in-class SAP Success Factors la clienți de top

Stefana Muresan

HR Summit Cluj-Napoca – modele de urmat

Nicolae Pop

ADR Centru: Peste 700 de kilometri din infrastructura rutieră, modernizată prin fonduri europene

redactia

Platforma de food delivery hipMenu devine foodpanda

Ligia Voro

Karpatia Horse Show. Spectacolul unic al echitației de top mondial revine pentru a VI-a ediție 

Ligia Voro

NTT DATA sărbătoreşte 20 de ani de la apariţia Emojis

Stefana Muresan

Primul traseu de mountain-bike din masivul Postăvarul, gata peste o lună. Acesta va fi conectat cu traseul spre Brașov

Ion Surdu

„Tranzacțiile M&A: aspecte cheie juridice, fiscale și de business într-o perspectivă 360 de grade” are loc pe 19 noiembrie la București

Papuc Irina

Medalia de argint pentru Sibiu la finala European Young Chef Award

redactia

Honeywell inaugurează un laborator electro-IT pentru 400 de studenți ai Universității Politehnice Timișoara

Stefana Muresan

Tarom reia zborurile de la Satu Mare spre litoral. Bilete, de la 31 de euro

Stefana Muresan

Spitalul „Clujana” se modernizează cu 5 mil. euro, fonduri europene

Stefana Muresan

Castelul Karolyi din Carei – magia turismului sătmărean

Gruita Ienasoiu

Compania unui sătmărean construiește casele milionarilor din Londra. Ciorba Construction, premiată cu aur de o organizaţie susţinută de Guvernul Marii Britanii

redactia

Dacia Duster scrie instorie în Italia

redactia

Complexul muzeal Horea, pe lista investițiilor CJ Alba

Stefana Muresan

O nouă companie low-cost deschide rute pe Aeroportul Iași: din iunie, Ernest Airlines operează zboruri directe spre Nordul Italiei, în Verona și Cuneo

Stefana Muresan

Gala Best of Business: Consiliul Județean Alba premiază cei mai valoroşi promotori ai economiei judeţului

redactia

Povestea de succes a Start Up Nation există și la Bistrița

Stefana Muresan

„Stradale” se deschide in Oregon Park

Transilvania Business

24REAL: masini gratis pentru birou inchiriat

Papuc Irina

foodpanda oferă opțiunea de livrare fără contact între livrator și client

Ligia Voro

Dezvoltatorul de software Trencadis din Baia Mare, cea mai performantă companie din România în Top Deloitte 50

Stefana Muresan

Leave a Comment