Antreprenori Investitii Lideri si afaceri Mediu Mureș POZITIV TB Slider Ultimele stiri

Sorin Lazăr, CEO Compania Aquaserv – îmblânzitorul de cifre

Până și cifrele, cu ale lor abstract, pot fi îmblânzite, devenind mai mult decât cifre, mai ales atunci când le alături umanitate. E una dintre învățăturile pe care le-am notat discutând cu Sorin Lazăr, directorul general, de aproape cinci ani, al operatorului de apă și canalizare târgumureșean Compania Aquaserv și de peste un deceniu în top managementul societății. Am povestit relaxat, neocolind nicio întrebare, mai puțin despre economie și mai mult despre filosofia carierei și a vieții.

Absolvent de liceu de matematică-fizică și licențiat în Științe Economice, Sorin Lazăr și-a început cariera în perioada comunistă, într-un trust de construcții uriaș, dacă folosim unitățile noastre de măsură actuale în care cu 1.500 de angajați avem cel mai mare angajator. Peste jumătate din carieră însă, Sorin Lazăr a petrecut-o de cealaltă parte a baricadei, în Finanțele mureșene.

Descoperiți într-un cover story inedit pentru revista noastră o călătorie. Călătoria îmblânzitorului de cifre.

 

Ați adunat, ca experiență profesională, peste trei decenii de activitate, sunteți economist de profesie, cum ați știut că acesta e drumul dvs.?

Adevărul este că nu prea știam ce înseamnă această profesie, eu aveam impresia că economist este cel care face analizele economice-financiare și cel care dă direcția de dezvoltare a unei societăți. De fapt, munca aceasta, a economiștilor, e undeva în jur de 80% rutină.

 

În prima etapă profesională, ați fost angajat în Trustul de Construcții, cum era activitatea într-un trust de construcții uriaș, cu mii de angajați? Ce ați învățat din această experiență?

Erau ultimii ani de comunism, de economie centralizată și planificată, care nu prea are nicio legătură cu ce se întâmplă într-o economie de piață, deci, din acest punct de vedere, experiența nu mi-a folosit ulterior. Însă ceva tot am învățat. Trebuie să precizez că am lucrat într-o zonă de planificare sub directa îndrumare a directorului de atunci (n.a. ing. Mircea Birău) și tânărul din mine a fost foarte impresionat de modul cum conducea el acel mastodont, cu metode clasice, dar şi unele mai puțin ortodoxe. Era însă un om de care angajații ascultau și trustul a funcționat foarte bine sub conducerea lui.

 

Cum ați făcut pasul spre Finanțe și de ce ați ales acest domeniu mai mult de jumătate din cariera dvs. profesională?

Au fost două motive pentru care am plecat la Finanțe imediat după Revoluție. Primul a fost faptul că trustul s-a spart în zeci de bucăți, a fost perioada aceea nebună când au fost schimbați toți din conducere, s-a ales praful până la urmă de el. Al doilea motiv era legat de faptul că aveam impresia că în Finanțe nu e o muncă de rutină, deoarece azi verifici combinatul chimic, mâine ocoalele silvice ș.a.m.d.. Mi-a plăcut acest lucru și de aceea m-am îndreptat spre Finanțe și am rămas atâția ani acolo.

 

Munca în Finanțe bănuiesc că a presupus să cunoașteți toate aceste domenii

Sigur că înainte să începi un control undeva, trebuia să te documentezi, să te pregătești, trebuia să înțelegi cu ce se ocupă fiecare societate, instituție verificată. În altă ordine de idei, sigur că normele contabile și ceea ce verificam noi erau pentru toți aceleași.

 

Mă gândesc că aveați informații legate inclusiv de practicile specifice de sustragere de la plata datoriilor către bugetul de stat…

Această îndemânare vine cu experiența, pentru că după câțiva ani în care activezi în control, ai metodele tale, știi ce să ceri și cum să ceri anumite documente ca să descoperi dacă există nereguli în activitatea celor verificați.

Trecerea

 

Cum ați simțit și cum s-a derulat tranziția dintr-o instituție publică, oarecum rigidă, spre o companie care, deși deținută de o autoritate publică majoritar, are un management corporativ?

În primul rând trebuie să spun că nu am venit direct din Finanțe, am avut și un intermezzo, am înființat o firmă privată care se ocupa de întocmirea proiectelor pentru obținerea de fonduri europene. Firma este și în momentul de față pe piață, eu m-am retras atunci când am venit în Compania Aquaserv.

Revenind la întrebare, a fost mai ușor să fac această trecere pentru că eu eram de 10 ani în Consiliul de Administrație a Companiei Aquaserv, ca reprezentant al Ministerului de Finanțe. Cunoșteam organizarea companiei, cunoșteam oamenii, pe cei din top management chiar foarte bine, și acest lucru a însemnat foarte mult. Un alt lucru care mi-a făcut trecerea mai ușoară a fost faptul că am venit la conducerea societății împreună cu colegul meu Sergiu Horobeț, iar de atunci și până astăzi ne-am împărțit sarcinile. Eu m-am ocupat mai mult de partea organizatorică, economică și de cea de dezvoltare, iar colegul meu de cea tehnică.

 

Ce ați translatat din Finanțe în Compania Aquaserv ca principii, metode de lucru, valori și bune practici? Ce a fost diferit?

Principiile teoretice ale managementului se aplică indiferent că ești o instituție publică sau o companie, de exemplu principii precum dezvoltarea durabilă, rentabilitatea, diviziunea muncii și altele, dar sunt și multe lucruri pe care a trebuit să le învăț. Bunăoară, într-o instituție publică nu ai partea de dezvoltare, de viitor, ci sunt sarcinile pe care le primești și pe acelea trebuie să le gestionezi. Acest lucru a fost noutate pe care am învățat-o în Aquaserv, și anume că e obligatoriu să îți faci un plan de viitor într-o asemenea companie, pentru că ea trebuie în permanență să se dezvolte.

 

Care au fost cele mai mari provocări cărora le-ați făcut față în Finanțe, respectiv Compania Aquaserv?

Cea mai mare provocare pentru mine și la Finanțe, și aici au fost restructurările. Eu am prins la Finanțe o reducere masivă de personal din zona bugetară și a trebuit să dăm afară 100 de oameni. La fel, când am venit în Compania Aquaserv, schema era supradimensionată și, în decurs de câțiva ani, aceasta s-a redus cu 150 de posturi.

Lucrurile acestea sunt provocatoare pentru că, chiar dacă stabilești criterii obiective după care sunt disponibilizați oamenii, nu poți să te debarasezi de subiectivism. Sunt oameni cu care ai lucrat, sunt oameni cărora le cunoști familiile, le cunoști necazurile, problemele, bucuriile și totuși trebuie să îi dai afară. Mi-a fost foarte greu pentru că în amândouă situațiile au fost nopți în care nu am dormit, în care m-am gândit la oameni și la cum să procedez.

 

Cum ați procedat efectiv?

Până la urmă, sigur că trebuie să renunți la chestiunile subiective și să uzezi de criterii obiective care au fost folosite și de alții înainte. Aceasta e soluția: să reușești să fii cât mai obiectiv.

 

După aceste restructurări, care a fost relația dvs. cu persoanele disponibilizate?

Cu mulți am păstrat legătura, am rămas în relații bune, pe unii din Finanțe i-am reîntâlnit aici, în Compania Aquaserv, însă sunt și persoane care nu mă mai salută pentru că eu am semnat acele decizii.

 

Învățăturile

Ce ați învățat în cele două locuri principale în care ați activat și ce i-ați învățat pe colegii, colaboratorii și partenerii dvs. sau ei pe dvs.?

Aș putea să vă dau un răspuns direct: tot, absolut tot ce știu am învățat în aceste două locuri, dar sunt câteva lucruri la care eu țin foarte mult. Unul este că refuz categoric să lucrez într-o atmosferă rigidă, ultraserioasă. Și la Finanțe, și în Compania Aquaserv, am încercat să creez un grup de prieteni, ne tutuim, nu folosim formule false de politețe, pentru că eu consider că lucrurile trebuie să fie foarte deschise și foarte sincere, chiar dacă uneori greșim, greșim împreună și știm cum să corectăm greșelile rapid.

Nu uit niciodată că atunci când am fost prima dată numit director general adjunct la Finanțe, aveam 36 de ani, și o doamnă care era printre veteranele din instituție mi-a zis după câtva timp: “Dumnezeule, ce bine că ai venit pentru că putem vorbi și noi normal aici!”.

De asemenea, am sesizat că, în unele companii, oamenii vin îmbrăcați ca la concert, sigur că și eu atunci când mă duc la un concert sau la teatru mă îmbrac într-un anumit fel din respect pentru cei de pe scenă, dar aici nu vin să îmi etalez cravatele sau cămășile albe scrobite la guler, ci vin îmbrăcat normal pentru că suntem la muncă. Nu mi se pare că lucrezi mai bine dacă ești la costum și cravată decât atunci când ești în blugi sau porți un pulover sau un sacou. Deci, cu cât este mai lejeră atmosfera, cu atât cred că se creează o relație mai bună între oameni și lucrurile merg mai bine.

 

Sunteți de acord că învățarea este un proces continuu? Chiar dacă pare copilăresc, de ce?

Inevitabil, în viață înveți lucruri noi, pentru că te izbești de provocări noi și înveți cum să le gestionezi. De altfel, profesional vorbind, de la orice coleg nou care vine în companie sau de la fiecare coleg înveți ceva.

Noi avem și câteva obiceiuri în Compania Aquaserv. În fiecare an, cu ultimii colegi veniți în companie, indiferent că sunt mai tineri sau mai în vârstă, ne întâlnim într-un mediu informal, pentru că trebuie să îi cunoaștem. La fel, la inițiativa unei colege de-ale mele, avem o acțiune care se numește: “Oameni care își văd de treabă”. Cei de la Resurse Umane ne identifică 10-20 de persoane care nu ies în evidență, dar își văd de treabă. Cu acești oameni merită să te întâlnești, să îi cunoști, să te cunoască și ei, să îi cunoască și alții, să fie ca ei.

Sunt tot felul de întâlniri pe care le organizăm, iar urmarea este că ne cunoaștem, chiar devenim prieteni, și activitatea se desfășoară în condiții mai bune.

 

Ați avut un mentor/mentori în activitate?

Mentor mi se pare prea mult spus, dar exemple am avut. Unul a fost domnul de care vă povesteam la început, domnul Birău de la Trustul de Construcții, care mi-a dat niște sfaturi la începuturile mele profesionale. De foarte multe ori, atunci când eram pus în situația de a lua anumite decizii, mă gândeam: Oare nenea Mircea ce ar zice aici?, Oare nenea Mircea cum ar face?

Am mai avut un exemplu chiar în familie, tata a fost, totuși, ani buni comandant al Miliției în Târgu Mureș, deci aveam în casă un conducător al unei instituții care nu era nicidecum ușoară.

 

Reușitele

 

Ce înseamnă dezvoltarea unor proiecte de sute de milioane de lei și cum se dezvoltă un proiect în Compania Aquaserv?

În primul rând, un proiect de genul acesta sau mai multe proiecte de acest gen, pentru că au venit în lanț, reprezintă o mare provocare și un mare ajutor pentru o companie care gestionează sute de kilometri de rețele foarte vechi. Am avut unele rețele de 60-70 de ani, care și-au trăit traiul, sunt din materiale care nici nu se mai folosesc în ziua de azi, și sigur banii aceștia ne-au venit ca o mănușă. Să reușești să obții într-un interval de 10-12 ani în jur de 300 de milioane de euro a fost în primul rând un mare ajutor pentru noi. Totul era învechit aici, nu doar că rețelele erau vechi, dar și uzinele de apă, și stațiile de epurare foloseau tehnologii care erau de multă vreme depășite, doar cele din Târgu Mureș erau mai performante. Categoric, un asemenea proiect reprezintă o oportunitate extraordinară în primul rând pentru oamenii de aici și pentru autoritățile publice locale, pentru că toate acestea sunt în proprietatea lor, noi suntem doar operatori pe aceste rețele. Deci, și pentru ei a fost extrem de benefic pentru că posibilitatea de a investi atâția bani, într-un termen scurt, nu o are nimeni la ora aceasta la noi în țară.

 

Ce implică gestionarea unor asemenea proiecte?

În primul rând presupune o foarte bună colaborare între toți factorii implicați. Trebuie să ai un colectiv care să se ocupe de  astfel de proiecte, iar noi îl avem și e unul cu experiență, avem oameni care au lucrat deja în trei proiecte europene mari. Dar trebuie să fie o colaborare și între ei și ceilalți angajați ai companiei pentru că la dezvoltarea unui asemenea proiect nu ajunge un colectiv de 10-20 de oameni. Cu mândrie spun că în Compania Aquaserv, în toate domeniile sunt oameni care sunt la al doilea sau la al treilea proiect implementat.

Mai departe, trebuie să existe o colaborare foarte bună cu autoritățile publice locale, pentru că, mă repet, rețelele sunt ale lor. Și, nu în ultimul rând, cu consultantul contractat prin proiect. La fiecare proiect, noi am avut un consultant, firme foarte mari, multinaționale. Mai departe e gestionarea împreună cu constructorul, care sunt de multe feluri, am lucrat cu firme cu care nu am avut nicio problemă, nici nu am știut că sunt la noi în companie sau în județ, au finalizat lucrarea și au plecat, avem și constructori, și din păcate chiar pe un proiect mare în Târgu Mureș, cu care ne chinuim de ani și ani.

Sunt proiecte mari, lucrări mari, care implică deranj, am ciuruit orașul cu tot felul de conducte, am creat dezordine, le-am creat neplăceri oamenilor, iar toate acestea trebuiau gestionate de toți cei implicați, indiferent că lucrezi în zonă energetică, indiferent că lucrezi la automatizări.

 

Aminteați de problemele pe care le-ați întâmpinat cu unul dintre constructori, considerați că legea achizițiilor trebuie modificată? Și dacă da, în ce fel?

E foarte mult de îmbunătățit în legislație, însă aspectul cel mai neplăcut este că se merge în continuare pe principiul „prețul cel mai scăzut”. Aplicarea acestui principiu ne-a adus necazuri foarte mari, pentru că au venit firme cu prețuri de dumping și după aceea nu reușeau să efectueze lucrările la acel preț și, din păcate, legislația nu ne-a permis să nu îi primim la licitație. Aici ar trebui gândite lucrurile altfel.

Cum era Aquaserv în 2009 și cum este astăzi, dacă ar fi să faceți o comparație?

Dacă mă întrebați pe mine cum arăta atunci și cum arată astăzi, vă voi răspunde, pentru că sunt subiectiv, că arată mult mai bine. Am reușit împreună cu colegii mei să schimbăm lucruri care au dus la creșterea calității muncii angajaților. Atunci când am venit în companie, îmi era rușine când îi vedeam pe oameni pe stradă la câte o intervenție, erau cu mașini vechi, ruginite, nu aveau scule, erau cu echipamente distruse ș.a.m.d., astăzi, din punct de vedere al dotărilor, suntem în top, suntem o societate dotată și cu scule, și cu utilaje, și cu mașini de intervenție, și cu echipamente de protecție, cu tot ce este nevoie. De asemenea, am dotat birourile cu mobilier nou, iar oamenii vin cu plăcere la muncă.

Ce am mai reușit pentru oamenii din companie este să atingem un nivel salarial decent, încât să nu ne mai fie frică că ne pleacă oamenii masiv, oamenii buni, pentru salarii mai mari.

Aceste schimbări se reflectă în activitatea cotidiană, astfel că răspundem mult mai repede la intervenții și oamenii lucrează mult mai bine. De altfel, s-a văzut și în rezultatele pe care le-am obținut. Pot să vă spun, iar aici nu mai sunt subiectiv, pentru că vorbim de cifre, că există un consultant care face benchmarking-ul pe întreaga activitate de apă și canal în România, și cu toate că Mureșul și zona pe care operăm noi din punct de vedere al numărului de locuitori, al suprafeței, al abonaților ș.a.m.d., se află undeva pe la mijloc, în jurul locului 20, după toți indicatorii pe care această firmă i-a analizat, suntem pe primele cinci locuri, deci suntem situați foarte bine. Iar eu sunt foarte mândru de colegii mei pentru că am reușit să obținem aceste rezultate.

 

La ce să ne așteptăm în domeniul gestionării infrastructurii de apă și furnizării de apă, respectiv gestionării rețelelor de ape uzate?

Vom continua dezvoltarea acestor rețele. Proiectul care este pe punctul de a fi demarat se va adresa zonei rurale, vom extinde rețelele, le vom înlocui pe cele vechi și vom realiza o rețea de aducțiuni pe întreg județul pentru ca apa să ajungă din toate direcțiile.

De asemenea, în mediul urban, avem două proiecte la care țin foarte mult. Astfel, vom continua să schimbăm în perioada următoare toate contoarele mecanice cu contoatre electronice, cu transmisiune de la distanță, în așa fel încât să avem nevoie de mai puțini oameni care să coboare în cămine și să deranjăm mai puțin consumatorii. În al doilea rând încercăm să izolăm cât mai mult zonele, cartierele, în așa fel încât dacă apare o avarie undeva, în Tudor (n.a. cartier în Târgu Mureș) spre exemplu, să nu fie nevoie să închidem apa în întreg cartierul și astfel să evităm să creăm neplăceri consumatorilor.

 

Cum v-ați adaptat, uman și profesional, la noua ordine mondială, generată de criza sanitară și cum vedeți revenirea la normalitate sau la o altă normalitate?

Din punct de vedere al companiei, am reușit să ne organizăm foarte bine, am trimis oamenii care puteau să lucreze de acasă să presteze muncă la domiciliu, am lucrat cu jumătate dintre angajați, eram aproape să organizăm în punctele importante, cum ar fi uzinele de apă, stațiile de epurare, cazarea salariaților acolo. Lucrând câte 3 săptămâni unii, câte trei săptămâni ceilalți am reușit să trecem peste perioada cea mai grea. Nu știu dacă datorită măsurilor pe care le-am luat sau pur și simplu am avut noroc, noi, în domeniul nostru, avem un procent mult mai mic de îmbolnăviri decât cel național. Culmea este că din punct de vedere al rezultatelor financiare ale companiei, nu s-a simțit acest an. Am avut o scădere bruscă de venituri atunci când oamenii puteau să nu plătească, dar apoi consumatorii au venit și și-au plătit datoriile benevol, deci am trecut cu brio peste 2020.

Nu știu care va fi normalitatea, cum o să ne revenim, în ce formă, eu cred că nu va mai fi niciodată ca înainte, cred că trebuie să ne învățăm din ce în ce mai mulți cu această muncă de la domiciliu, de la distanță, în așa fel încât să evităm aglomerările.

Din punct de vedere personal, am trecut foarte greu peste această perioadă, eu sunt o persoană sociabilă, mă încarc cu energie din întâlnirile cu familia, prietenii, și m-am trezit în anul acesta în care fiecare a trebuit să stea la casa lui. Soția mea a avut COVID, am stat în izolare și a fost cumplit să nu pot să îmi văd fiica, prietenii, să nu pot să vin la birou. Partea bună este că am vorbit cu soția foarte mult. Îmi doresc ca oamenii să își dorească să se vaccineze și cumva să scăpăm de nebunia aceasta pentru că nu e deloc plăcut.

 

Sfaturi

Chiar dacă există o falie între public și privat, chiar o opoziție pe alocuri, ce ar trebui să învețe managerii din privat de la managerii averii statului, a municipiului Târgu Mureș și a altor unități administrativ teritoriale în cazul nostru?

Nu știu ce ar putea învăța managerii din privat de la cei de la stat, dar vă spun invers. Eu aș face în felul următor: nu aș angaja niciun inspector măcar, nu vorbesc de personal de conducere, fără să fi lucrat în privat, fără să fi fost de cealaltă parte a baricadei. Eu m-am izbit, și la Finanțe, și acum, în timpul controalelor de la tot felul de instituții, de tineri care nu au lucrat niciodată concret undeva și pentru ei toate aceste lucruri sunt niște cifre abstracte. Dacă ai lucrat și în privat, atunci când treci în partea cealaltă, îți dai seama că tu, de fapt, verifici niște oameni, care au problemele, necazurile lor, nu cifre.

 

Poate una dintre cele mai mari probleme în România este nivelul scăzut de încredere în instituții, companii de stat, cum putem reînvăța să credem?

Nu aș putea spune altceva decât ceea ce am spus despre cei din companiile publice sau din instituțiile publice, și anume că ar trebui să vadă și cealaltă parte a baricadei. Acesta consider că este cel mai important lucru. Dacă ai reuși să vezi ce e dincolo, ce este într-o instituție, cum se desfășoară activitatea, poate că ți-ai schimba opinia. Sigur că este un lucru dificil să îi explici fiecărui om în parte ce faci tu acolo, cu ce te ocupi și să îi arăți că nu pierdem vremea și nu stăm degeaba, dar merită încercat și noi încercăm.

 

Ca manager de succes, ce sfaturi ați avea pentru managerii tineri?

Unul singur: să se înconjoare de oameni capabili. E imposibil, dacă vorbim de o companie mare, ca un manager să le facă pe toate, ci are nevoie de echipă. E nevoie de prieteni, zic eu. Dacă vei reuși să ai o echipă, vei reuși. Dacă nu, singur, e foarte greu.

 

Ce ar cuprinde un top trei succese de care vă e drag să vă amințiți?

Dacă am povestit mai devreme despre provocările legate de restructurările de personal, eu le consider două dintre succesele mele, pentru că modul în care am reorganizat atunci Finanțele și ce am făcut aici, în companie, a avut rezultate, cu toate greutățile respective. În formula nouă ne-am desfășurat activitatea mult mai bine și s-a văzut aproape imediat că au fost decizii bune.

Ca să ieșim puțin din sfera profesională, o realizare care mi-e dragă este împlinirea unui vis din copilărie. Când eram copil, urmăream serialul Dallas și unul dintre personajele principale avea o mașină roșie, decapotabilă și frumoasă, eram înnebunit să mă uit la acea mașină. Acum câțiva ani când un prieten de-al nostru ne-a introdus microbul automobilelor de epocă, al old mobilelor, am reușit, căutând foarte mult, să găsesc exact mașina aceea. Un Mercedes. Este o plăcere să mă plimb cu ea, să particip la expoziții, să mă întâlnesc cu alți colecționari.

 

Aveți vreun eșec care să vă fi marcat? Dacă răspunsul este da, ce ați învățat din acea experiență?

Nu am știut cât eram la Finanțe să gestionez la un moment dat o schimbare de regim politic și nu am înțeles că poate trebuia să fac un pas înapoi, iar cel trimis acolo de partidul de guvernământ nu a știut cum să scape de mine și s-a ocupat de delațiuni, plângeri, din cauza cărora am fost târât prin tot felul de controale și instanțe câțiva ani. Sigur că până la urmă s-a dovedit că au fost minciuni și invenții. A fost o perioadă grea pentru mine și pentru familie, o perioadă care m-a costat câțiva ani din viață. Din acea experiență am învățat că nu e bine să ai încredere în toată lumea, trebuie să analizezi bine în cine poți și în cine – nu.

 

Cealaltă viață

 

Cum vă detașați, cum vă relaxați, ce pasiuni v-ați cultivat pentru a evada uneori?

Pe lângă pasiunea pentru old mobile, fac parte dintr-un club de offroad, iar împreună cu prietenii mei ne-am avântat acolo unde doar vulturii ajung. E o pasiune spectaculoasă, care înseamnă multe peripeții – să ne împotmolim, să ne tractăm, să urcăm ore în șir până într-un anumit loc ajutându-ne unul pe celălalt. Ieșim mult și cu bicicletele, o pasiune pe care o împărtășesc cu familia mea. Toate acestea se leagă de faptul că îmi place să ies în natură, natura mă relaxează și mă încarcă cu energie.

 

Cum se menține un echilibru între activitatea profesională și familie din punctul dvs. de vedere?

În familia noastră, toți suntem la fel de ocupați, ginerele, fiica și soția mea sunt medici, au și cabinetul privat, sunt și cadre universitare, soția este și prodecan, și șef de catredră, iar copiii – asistenți universitari, deci ne întâlnim numai seara și în week-end-uri, iar atunci când ne întâlnim, în orele acelea puține pe care le avem împreună, încercăm să facem lucruri interesante și plăcute și să petrecem un timp de calitate.

 

Care este motto-ul dvs. care v-a definit viața ca întreg?

Bunicul meu spunea în felul următor: în viață, un bărbat trebuie să zidească o casă și să planteze un pom. În afara faptului că la propriu am zidit o casă și am plantat mai mulți pomi, cred că va rămâne, așa în sens mai larg, apropos de zicala lui bunică-meu, ceva după mine în viața aceasta.

 

CIFRE CHEIE – COMPANIA AQUASERV

  • Fondată în: 2006
  • Aria de operare: 123 de UAT-uri din judeţele Mureş, Harghita şi BistriţaNăsăud.
  • Sucursale:
  • Târgu Mureş – sediul central
  • Reghin;
  • Sighişoara;
  • Târnăveni;
  • Luduş;
  • Cristuru Secuiesc;
  • Proiecte de investiții în valoare de: aprox. 300 milioane euro
  • Uzine de apă potabilă – 9
  • Staţii de epurare ape uzate – 10
  • Lungimea sistemelor de alimentare cu apă potabilă 1.474 km
  • Lungimea sistemelor de canalizare – 936 km
  • Populaţie deservită – peste 310.000
  • Agenţi economici şi instituţii publice – peste 5.100
  • Cifra de afaceri (2020) – 108.8 milioane lei
  • Număr de angajaţi – 702
  • Cantitatea de apă potabilă furnizată anual (2020) – 17,97 milioane m3
  • Cantitatea de apă uzată epurată anual (2020) 17,84 milioane m3

 

de Ligia VORO

Cover story-ul ediției print a revistei Transilvania Business nr. 100, februarie-martie 2021

Related posts

Facultățile clujene – reduceri la săli fitness, cabinete medicale sau şcoli de şoferi ca să atragă studenţi

Stefana Muresan

Sibiul va prelua oficial titlul de Regiune Gastronomică Europeană

redactia

Un tânăr din Lugoj a investit în pandemie într-o fermă de măgari. Laptele de măgăriță, la mare căutare în Banat

Ion Surdu

Eșalonări pe 12 luni la plata taxelor, pentru firmele afectate de criza COVID

Traian Dan

ELITE ÎN BUSINESS Banat-Transilvania. Top 220 companii cu capital străin: locurile 51-75

Ion Surdu

Industria auto față în față cu viitorul

redactia

Reabilitarea Parcului Unirii din Alba Iulia intră în licitație; contract de 3 mil. euro

Stefana Muresan

Primul portal care poate fi gestionat împreună cu dezvoltatori imobiliari

Ligia Voro

Investițiile anuale Bosch în Transilvania: 360 de milioane de lei

Nora Dumitrescu

Ambasadorul Paul Brummell, discuții cu primarul din Oradea cu privire la oportunităţile de investiţii

Stefana Muresan

Michelin, la 40 de ani de existenţă a fabricii de la Zalău: investiţii de 33 milioane de euro și 100 de noi locuri de muncă

Stefana Muresan

Drumul județean Salonta – Tinca costă peste 18 milioane de euro

Traian Dan

Biofarm: Activitatea companiei continuă pentru a putea acoperi solicitările clienților noștri

Ion Surdu

Regiunea Nord-Vest își pregătește beneficiarii pentru noii bani UE

Nora Dumitrescu

Conclusions: Romania at Expo Real 2017   

Ionut Oprea

Immofinanz, investiție de 1 milion de euro în VIVO! Cluj

Stefana Muresan

KPMG își mută birourile în MIRO, cel mai nou proiect Speedwell în București

Papuc Irina

Vânzări în creștere pentru Villa Vinèa

Ligia Voro

“Produsele electronice cu funcții inteligente vor deveni o necesitate”

Nora Dumitrescu

EPP propune o strategie cu ținte clare, asumată de Comisia Europeană, pentru susținerea companiilor mici și mijlocii

Nicolae Pop

Testare COVID-19 în sistem pool-testing la Satu Mare, susținută de antreprenorii locali

Ligia Voro

Hotelul Privo de Cluj, avizat la Urbanism

Nora Dumitrescu

PRIMER: Soluția la problema vaccinurilor e ca România să aibă propria fabrică

redactia

Biblioteca Universitară din Cluj, modernizată cu 10 milioane de lei

Nora Dumitrescu

Leave a Comment