Agenția internațională de comunicare în domeniul cercetării științifice Research Outreach a prezentat proiectul inițiat de specialiști de la universități din Vaasa (Finlanda) și Cluj-Napoca (România). Ei își propun să cerceteze felul în care trebuie gestionate, de către companii și organizații, astfel de talente care ocupă un loc special în arsenalul competitiv al întreprinderilor moderne.
În cartea “Gestionarea talentelor digitale: o provocare a sec. XXI” (2021), Sorin Dan – Universitatea din Vaasa, Diana Ivana, Monica Zaharie, Mihaela Drăgan, Daniel Metz – Universitatea Babeș-Bolyai și NTT DATA România, oferă o definiție puternică a talentului digital care subliniază unicitatea acestuia și oferă informații cheie despre cum să gestionezi eficient aceste persoane, conform Research Outreach.
“Au trecut puțin peste 30 de ani de când internetul a dat un impuls masiv “celei de-a patra revoluții industriale” bazate pe calculator și deja sunt greu de găsit multe activități umane care au scăpat acestui “tsunami” de inovație digitală. De la automatizarea proceselor de producție, la fermele arate de tractoare fără șofer și dirijate prin semnale GPS, la omniprezența rețelelor sociale, inovația digitală pătrunde în fiecare aspect al societății moderne.
Nu doar lumea dezvoltată este beneficiara acestui “miracol” digital, deoarece această tehnologie accelerează dezvoltarea celor mai sărace economii de pe planetă. Este o statistică care dă de gândit faptul că, în zonele mai puțin dezvoltate ale lumii noastre, mai mulți oameni au acces la un telefon inteligent decât la o toaletă funcțională.
În condițiile în care nu există niciun semn că ritmul acestei revoluții va scădea, cum rămâne cu oamenii care o conduc și o fac posibilă – cei care au viziunea a ceea ce este posibil și cei care au competențele necesare pentru a o face posibilă? Sunt ei doar o altă rasă de antreprenori vizionari și ingineri concentrați sau reprezintă un nou strat al speciei noastre, capabili să existe atât în lumea reală, cât și în cea virtuală? În acest secol, provocarea pentru întreprinderile individuale și organizațiile sociale este de a înțelege ce îi face pe acești oameni să se simtă bine și de a învăța cum să îi gestioneze într-un mod care să le cultive și să le păstreze competențele.
Aceasta este provocarea acceptată de doctorii Sorin Dan, Diana Ivana, Monica Zaharie, Mihaela Drăgan și Daniel Metz, ale căror concluzii sunt discutate în noua lor carte importantă. Autorii își pun în valoare gama lor diversă de experiență în cercetare, care se întinde atât în mediul academic, cât și în managementul superior și managementul resurselor umane din industria IT&C”.
Definirea talentului digital
“Cheia pentru înțelegerea problemelor complexe cu care se confruntă managerii este găsirea unei definiții cuprinzătoare a termenului “talent digital”, deoarece talentul este un concept nebulos care poate fi folosit pentru a descrie diverse grupuri de angajați. Multe companii își descriu întreaga forță de muncă drept talentul lor, dezvoltând astfel tema “oamenii sunt cel mai mare atu al nostru”.
În sport, talentul este folosit pentru a descrie acel “ceva special” pe care indivizii îl afișează în performanțele lor; la televiziune, “talentele” sunt cei din fața camerelor de luat vederi care ne atrag atenția asupra programului. Acestea încorporează ambele teme actuale din literatura de specialitate privind talentul ca obiect – abilitățile pe care le au oamenii, talentul ca subiect – persoana care are aceste abilități.
Adesea, referirile la “talentul digital” includ acele persoane care au viziunea tehnică sau competențele de codificare și de inginerie software pentru a crea aplicațiile digitale care au avut un efect atât de profund asupra vieții de zi cu zi. Provocarea este mult mai mult decât atât: nu doar de a crea, ci și de a asigura o evoluție și o actualizare continuă, pe măsură ce inovația tehnologică permite experiențe de utilizare mai puternice și funcționalități avansate ale aplicațiilor.
Potrivit doctorului Sorin Dan și colegilor săi, talentul digital nu poate fi limitat doar la cei care proiectează și codifică programele și aplicațiile din spatele lumii noastre virtuale. Definiția lor începe cu factorii de decizie și antreprenorii care văd oportunitățile de a înlocui vechile metode cu inovații digitale puternice.
Managerii de proiect au nevoie de acel amestec rar de cunoștințe tehnice, leadership și abilități umane, împreună cu disciplinele care mențin proiectele mari pe șine. Era digitală este plină de proiecte majore care s-au prăbușit din cauza lipsei unui bun management de proiect, care să echilibreze triunghiul esențial al domeniului de aplicare, al costurilor și al timpului.
După ce designerii și inginerii de software și-au făcut treaba, este nevoie de o altă echipă de specialiști pentru a implementa instalațiile, pentru a instrui utilizatorii și pentru a rezolva problemele care sunt produse secundare inevitabile ale inovației și produselor digitale complexe. Toți acești oameni fac parte din fondul de talente fără de care revoluția digitală nu ar putea continua.
Cu sprijinul NTT DATA România și cu acces la companii românești și multinaționale, cercetătorii au intervievat o gamă largă de talente digitale, inclusiv dezvoltatori de software, ingineri și consultanți; specialiști în resurse umane și în gestionarea forței de muncă, directori executivi, manageri de rang înalt. Autorii au reușit să dezvolte imaginea bogată și perspectivele profunde explorate în profunzime în carte”.
Strategia digitală a talentelor
“Ceea ce a concluzionat echipa de cercetare a fost că talentul digital descrie un “trib” de oameni care au un rol direct și semnificativ în performanța competitivă a unei companii sau în eficiența cu care funcționează o organizație. Din ce în ce mai mult pe piețele actuale, avantajul competitiv se bazează pe cât de bine și cât de inovator sunt implementate soluțiile digitale pentru a crea valoare pentru clienți.
Acest lucru sugerează că talentul digital trebuie să fie cultivat cu atenție pentru a se asigura că aceste avantaje sunt generate și susținute pe piețele extrem de competitive ce reprezintă norma pentru majoritatea industriilor și sectoarelor. Cartea oferă informații vitale care justifică această idee de tratament special, diferențiind talentul digital de alte talente și profesii.
În prefață există o descriere puternică a modului în care arată talentul digital. “Mintea lor care nu se odihnește niciodată operează la un nivel extraordinar de ridicat de abstractizare. Ei au domenii de interes foarte specifice și preferă să folosească reprezentarea grafică și comparativă a obiectelor. Talentul digital lucrează zilnic în fața unor ecrane care combină simboluri precum “1, 0, (,), {,},;?” în conformitate cu reguli care se schimbă anual sau mai frecvent”.
De la începuturile informaticii și până în prezent, membrii mai puțin apreciativi ai societății au etichetat astfel de oameni drept “tocilari”, în loc să înțeleagă că aceștia există pentru o parte substanțială a timpului lor într-o realitate alternativă. În timp ce noi, ceilalți, poate că ne îndopăm cu Netflix și social media, acești oameni devorează tehnologiile și limbajele de programare care vor produce realitatea noastră într-un viitor nu prea îndepărtat; la urma urmei, atât Netflix, cât și social media sunt rezultatele talentului digital.
Un alt factor de diferențiere important este faptul că talentul digital are mai multă loialitate față de tehnologia sau specializarea sa decât față de compania pentru care lucrează. Având în vedere că oferta de talente digitale nu satisface, în prezent, cererea în continuă creștere, talentele digitale individuale pot fi ușor tentate să plece dacă li se oferă posibilitatea de a-și folosi competențele într-o oportunitate mai interesantă sau mai atractivă. “Poziția lor favorabilă pe piața forței de muncă înseamnă că talentele digitale pot schimba mai ușor angajatorii decât profesioniștii și managerii care nu posedă competențe și abilități digitale la nivel de expert”, spun cercetătorii clujeni.
Managementul talentelor digitale
“Provocarea pentru managementul persoanelor în toate organizațiile este recrutarea, integrarea, dezvoltarea și păstrarea competențelor necesare la nivel strategic și operațional, iar acestea sunt, fără îndoială, și mai esențiale în mediul extrem de competitiv de recrutare a talentelor digitale.
Autorii consideră că există lacune în literatura de specialitate existentă în domeniul managementului resurselor umane, unde aspectele specifice provocărilor legate de gestionarea talentelor digitale necesită o abordare mai adaptată. Ei propun o abordare centrată pe om pentru definirea și gestionarea talentelor digitale, care se bazează pe lecțiile altor profesii care utilizează intensiv cunoștințele.
Modelul lor de gestionare a talentelor digitale adoptă această abordare centrată pe om, pentru a cuprinde natura distinctivă a talentelor digitale, și o aplică nu numai la industria mai evidentă a tehnologiei informației și comunicațiilor (IT&C), ci și la alte industrii și sectoare în plin proces de transformare digitală, al căror succes depinde de propriile talente digitale. Pentru toate organizațiile care au nevoie de gestionarea talentelor digitale, acest lucru vine cu unele priorități și provocări specifice.
Cheia succesului în gestionarea talentelor digitale este o înțelegere clară a factorilor personali ai fiecărui talent digital. Primul este recunoașterea motivatorilor care stimulează talentul digital să se realizeze. Bazându-se pe un raport global al Boston Consulting Group (BCG), autorii subliniază că “primii șase factori cei mai apreciați la locul de muncă de către talentele digitale constau, în această ordine: un bun echilibru între viața profesională și cea privată, oportunități de învățare și formare, perspective de dezvoltare a carierei, relații bune cu colegii, compensații financiare și relații bune cu managerii”,
Există informații suplimentare din raportul BCG pe care autorii le consideră relevante: faptul că avansarea în funcție până la management nu este un mare motivator pentru aceste persoane. Ele preferă să lucreze pentru companii mai mari, dar acest lucru se datorează mai degrabă accesului la resurse tehnice și a șansei de a lucra la proiecte cu potențial disruptiv, decât unui parcurs profesional în ierarhie.
În timp ce mulți dintre noi pot fi înșirați cu promisiunea vechimii și a puterii de mâine, este mai probabil ca talentele digitale să aleagă provocările tehnice de astăzi. Talente digitale nu sunt naive, își cunosc valoarea potențială pentru companie și se așteaptă pe deplin să fie remunerați financiar pentru setul lor de competențe. După cum arată autorii, abordarea lor de gestionare a talentelor digitale este un instrument robust pentru a cultiva și gestiona o resursă valoroasă.
Concluzia autorilor este că cheia succesului în gestionarea talentelor digitale este ca acei manageri să aibă o înțelegere clară a motoarelor personale ale fiecăruia dintre activele lor de talente digitale și să se asigure că fiecare are resursele necesare pentru a realiza inovațiile aplicațiilor la care lucrează.
Acei manageri trebuie să accepte faptul că responsabilitatea unei comunicări clare le revine; să se asigure că talentul digital înțelege și acceptă obiectivele echipei și organizației. Managementul trebuie să fie promotor și facilitator al performanței, creând o cultură în care membrii echipei de talente digitale se hrănesc unii pe alții pentru a produce următoarea generație”, conform agenției.
Contează mai mult competența de specialitate decât compania
“Credeți că loialitatea talentelor digitale față de competențele lor de specialitate, mai degrabă decât față de compania sau angajatorul lor, va contribui la schimbări structurale mai ample în procesul de angajare din cadrul companiilor? Atât cercetările noastre, cât și experiența arată că, în contextul actual, comparativ cu perioada anterioară coronavirusului, talentele digitale tind să aibă o mai mare fidelitate față de competența lor de specialitate decât față de compania lor.
Contextul pandemic a declanșat noi oportunități pentru liber-profesioniști. Aceștia au o mai mare autonomie de lucru și nu simt nevoia de a se angaja față de un anumită companie. Totuși, numărul de liber-profesioniști independenți și de subcontractori în cadrul unei companii este încă redus în practică.
Acest lucru înseamnă că talentele digitale caută încă angajamentul organizațional și implicarea în muncă, având un impact asupra procesului de angajare din cadrul companiilor. Companiile trebuie să dispună de stimulente atractive pentru a atrage, dezvolta și reține talentele și să ofere oportunități adaptate pentru învățare și dezvoltare a carierei. Acestea sunt valori-cheie pe care talentele digitale le caută și în care se dezvoltă”, remarcă Research Outreach.
