După 11 ani în diferite poziții de management în concernul Saint-Gobain, Nicodim Hagău a ales să devină antreprenor și să-i învețe pe alții cum să-și conducă afacerile și să obțină rezultate. Cu un Executive MBA în portofoliu, Nicodim a cumpărat o franciză LMI și s-a apucat de treabă, mizând pe faptul că foarte mulți manageri din România au nevoie de profesionalizare.
După o experiență îndelungată într-o companie multinațională ați ales drumul antreprenoriatului. De ce?
E o întrebare destul de des auzită, chiar zilele trecute citeam un articol potrivit căruia corporatiștii doresc să devină antreprenori, dar numai în anumite condiții. În cazul meu a fost cam așa: am lucrat în cadrul diviziei Weber a concernului Saint-Gobain timp de 11 ani, pe diferite poziții de management și am avut ocazia să înțeleg în amănunt modelul de business și să contribui activ la dezvoltarea acestei divizii în România. Schimbarea s-a produs în anul 2013 când, deși am acceptat să urmez cursurile unui Executive MBA, am înțeles că evoluția mea în cadrul grupului va fi condiționată de anumite compromisuri pe care, uitându-mă în urmă, nu regret că am hotărât să nu le fac.
Cam în aceeași perioadă cu programul EMBA, am participat și într-un program LMI (Leadership Management International), care a venit ca o completare oportună a celui dintâi, motiv pentru care l-am și recomandat câtorva colegi antreprenori care mi-au fost chiar recunoscători la final.
Toate acestea au convers în mod firesc spre decizia mea de a o porni pe cont propriu prin achiziționarea unei francize LMI. Așadar, iată-mă aici.
Care au fost si cum s-au derulat primii pasi pe acest drum?
LMI este o organizație de vânzări înainte de toate, atât masterfrancizorul cât și ceilalți business-partneri sunt excelenți oameni de vânzări. Ca om de marketing, mi-a fost mai greu, la început, să dau telefoane “la rece”, însă cred cu tărie că un mod în care un antreprenor va reuși să-și dezvolte trainic afacerea este acela în care va putea să transmită oamenilor din organizație entuziasmul interviurilor de vânzare pe care el însuși l-a experimentat și rafinat de-a lungul timpului.
Cu managementul fluxurilor de numerar a fost puțin mai ușor deoarece am reușit să gestionez fluctuațiile atât pe baza modelelor învățate la Asebuss cât și datorită experienței în bugetare acumulată în Saint-Gobain.
Care sunt principalele obstacole pe care le întâmpinați în acest tip de afacere?
În cazul companiilor cu un astfel de profil – dezvoltare profesională – unul dintre obstacole e că subiecții noștri – antreprenorii – nu prea găsesc în timpul discuției – o categorie în care să ne încadreze, deoarece programele LMI sunt diferite de cele de training prin prisma schimbării comportamentale produse și de cele coaching datorită metodei de învățare și instrumentelor folosite. Astfel, decizia de cumpărare poate necesita referințe suplimentare pe care, evident, la început de afacere, nu le ai.
Un alt obstacol este acela că antreprenorii, deși consideră că oamenii sunt o resursă importantă pentru organizația lor – cel puțin la nivel declarativ -, nu alocă resurse dezvoltării acestora, practic nu au un plan de dezvoltare cel puțin pentru angajații-cheie.
În mod particular, în Cluj față de București, decizia de cumpărare necesită mai mult timp. Dacă în București se produce în medie între trei și șase luni, în Cluj am început unele colaborări după nouă sau doisprezece luni de la prima întâlnire.
Aș mai adăuga aici, ca ultimă provocare, și menținerea unui echilibru constant între timpul petrecut în vânzarea programelor și timpul petrecut în implementarea acestora (în LMI e denumit facilitare).
Ce beneficii puteți aduce unui antreprenor dispus să lucreze cu dvs.?
În principal, beneficiile aduse de programele LMI sunt strâns legate de realizarea obiectivelor cu care se “intră” în program. Mai concret, pe întreaga durată de implementare a procesului de schimbare se vor urmări cu precădere realizarea acelor obiective care răspund provocărilor exprimate înainte de începutul procesului. Bineînțeles, în cadrul programului se nasc o sumedenie de noi obiective și direcții de acțiune care sunt mai apoi urmărite și în faza a doua a procesului – faza de “follow-up” – care e, în realitate, cea mai importantă fază din întregul proces LMI.
Pe lângă realizarea obiectivelor, procesul mai contribuie la crearea unui limbaj comun în organizație – cu impact direct asupra îmbunătățirii comunicării și a lucrului în echipă – sau creșterea productivității manageriale.
Nu în ultimul rând, aș mai menționa și îmbunătățirea abilităților de delegare și împuternicire sau alcătuirea unor planuri de dezvoltare a membrilor-cheie din organizație.
